合作共赢在今天的商业世界已经达成一种共识。在万物互联的大生态中，企业要想得到持续发展，枝繁叶茂，就必须找到自己的定位，并在此基础上，坚持开放的文化，融入共创价值链，一起为共生努力，最终实现共赢。

　　共创、共生与共赢，并不是否认竞争的存在，而是站在更高的维度去剖析竞争的本质。不同体量、不同发展阶段、不同产业的企业在实践层面虽然会遇到一些共性问题，然而具体问题却各有不同。而要想成为真正的价值型企业，就必须直面这些问题。

　　在“2018《商学院》商业领袖高峰论坛”圆桌论坛环节，对外经济贸易大学科研处处长王永贵、中国人民大学商学副院长宋华、京东集团副总裁大数据与智能供应链事业部总裁裴健、安踏集团副总裁李玲、神州优车集团副总裁臧中堂、卡萨帝总经理宋照伟围绕“与谁共创，如何共生，能否共赢”的问题展开了激烈的思想碰撞。

　　王永贵：企业与顾客共同创造卓越价值

　　对所有利益相关者负责，创新地整合资源，跟顾客一道共同创造卓越的价值，这是当今企业赢得竞争的唯一出路。一个企业要想经久不衰，成为“百年老店”，就要顺应时代发展，以顾客需求为导向，持续为社会创造价值。企业应通过创新，不断为自己创造优势以应对不断变化的内外部环境!在当下，唯一不变的就是为顾客创造价值，一个始终以为顾客创造价值为己任的企业，一定可以积累诚信，形成品牌竞争力，成长为价值企业。

　　目前，新技术正在持续为企业赋能。AI、云技术、区块链与物联网等在商业领域的落地应用，不仅使企业实现技术迭代，还促进了企业管理方式的改变，企业的生产效率和管理能力均有所提升。任何价值型企业，都必须拥抱新技术，但是在拥抱新技术的同时，一定不要忘记技术是为人服务的，技术是为企业给顾客创造价值服务的。

　　很多时候，在价值创造的阶段，我们可能谈得更多地是合作和协同，而在价值分享的时候，就不可避免的存在各种各样的竞争与分歧。在这种情况下，倡导一种“共创、共生、共赢”的良性合作关系显得尤为重要。以平等对话、互利共赢的原则解决分歧，达成共识，协调好供应商、渠道商和股东之间的关系，才能在合作中挖掘各自的潜能，发挥各自的优势，更好地为顾客服务，实现可持续发展。

　　宋照伟：创造高品质的艺术生活

　　变化是市场唯一不变的法则。海尔一直坚持以创新应对不断变化的市场环境。基于人单合一与用户至上的创新，是海尔多年坚守的法则。海尔原是单一的家电企业品牌，目前，正致力于成为一个智慧家庭的品牌，聚焦人们的衣食住行，为消费者实现高端生活品质服务。随着企业平台化、员工创客化、用户个性化“三化”的实现，未来，海尔或将成为一个美好生活的生态品牌。卡萨帝定位于大众家电高端品牌市场，品牌理念是“为完美永不妥协，创造高品质的艺术生活”，旨在满足消费升级需求，为消费者提供超出预期的产品。卡萨帝正努力做到从“三高”到“三生”，即通过“高质量的产品、高质量的体系、高质量的人”，打造“生态圈、生态生物、生态品牌”。卡萨帝的产品竞争力在于颠覆创新，原创高端产品和体验来打造经典。

　　宋华：价值型企业实际上就是在打造商业文明

　　价值型企业实际上就是打造我们的商业文明。一方面需要跨界，一方面需要共生，真正能够形成最基本的商业文明，严格意义上说，我们今天是欠缺的。离开一个基本的商业文明，“共创、共生、共赢”是很难实现的。目前，共生与共赢还是一种理想状态。比如，一些大企业进行采购的时候，片面强调集中采购，把对方的价格压得越低越好。反过头来，当大企业成为供应商的时候，却要求对方指定自己为唯一供应商。此外，要求对方及时交货，缩短自己的经营周期，没有考虑到对方库存的压力问题;要求对方分享信息，而不分享信息给对方。这种不管对方死活的状态，不是共生，更难共赢。

　　打破思维上的界限，以一种生态的思维来处理与合作企业的关系，建立商业文明，才能共赢。

　　中国企业首先要“共营”，并且是基于各自核心竞争力的一种共同经营。“共盈”一定是站在大家都能够发展的基础之上。商学院首先要解决的问题就是如何让我们回归到自身竞争力的基础上而共创共赢。

　　大学的一个特点就是跨个体、跨组织、跨产业，协同创造知识。大学来源于世界，也向世界贡献智慧，是致力于各方共同发展的重要纽带。商学院也要通过创新来顺应时代的发展，不断学习、不断探索，这是商学院的责任。

　　裴健：共创共生共赢的核心是为社会创造更多价值

　　我们正处在瞬息万变的环境中。不确定性往往意味着机会，而我们有时会觉得自己很确定。因此，不确定性管理是整个企业生存和发展的关键内容。无界零售将是零售的未来。京东面临着很多机会和挑战，核心是我们必须打开零售的边界。作为一个零售商，京东正处在一个转型期，正在从一个单纯的无界零售商家，转变为无界零售基础设施的提供商和服务商。

　　此外，京东作为一个平台企业，如何更好地处理供应商、渠道商和股东之间的关系?目前，京东的大方针是在一个转型的过程中，从一个零售商转变为一个零售基础设施的提供商和服务商。也就是说，这个平台的概念更倾向于“服务”，为平台合作方提供更多的机会。从这个意义上来说，京东面临的竞争大多数是来自于企业自身。目前，我们的客户包括零售的购买者、入驻商家以及供应商等。如何为他们提供更好的服务，是企业决策的出发点和依归。

　　竞争与协同是同时存在的。如何把各方面力量更好地联系起来，实现“共创、共生、共赢”?其核心就是我们怎么样为社会创造更多的价值。在场景细分、业务细分的背景下，我们愿与所有同行一起，从点滴小事做起。

　　李玲：通过创新来满足消费者不断变化的需求

　　不论是消费升级，还是更新迭代，对于安踏集团而言，为持续满足消费者的需求，变是唯一出路。唯有以“变”应对来自变化时代的挑战。世界上没有一成不变的事物。作为快速消费品行业，我们企业发展战略要随着市场的变化不断地更新、调整，通过创新来满足消费者不断变化的需求。

　　目前，我国的消费群体覆盖面十分广泛，因此，单一品牌与单一产品线商品很难满足消费者需要，而安踏的产品矩阵恰恰顺应了这一发展趋势。

　　目前，安踏集团除了主品牌以外，还有另外七个品牌。无论从大众基础的运动需要到高端专业的运动需要，还是从时尚需要到功能需要，目前，安踏产品矩阵中的品牌，可在不同象限里满足消费者需求。同时，我们也看到购物场景的多元化趋势。在日常购物的时候，消费者可能会去街边的街铺店，也可能会去多元立体化消费场景的商场;可能会去奥特莱斯，也可能会去一些高端的购物中心。所以安踏集团也不断通过品牌创新，满足消费者对购物场景的需求。

　　安踏集团旗下各个品牌的定位是非常不一样的，各品牌在安踏消费群体的矩阵中均占有一席之地。从管理层面上，每一品牌都是独立的运作，安踏有自己的品牌团队，各个事业部也分别设有总裁、商品团队和营销团队。

　　在安踏多品牌矩阵中存在着许多共生的力量，如人才的跨品牌交流以及物流和大数据平台的跨平台合作等。通过跨品牌的交流与合作，既实现了集团内部的跨品牌交流，也保留了每个品牌的个性和主张，实现集团整体资源效用最大化。事实上，安踏品牌形象的提升，在很大程度上得益于多品牌矩阵的发展。此外，多品牌的加入，也为集团注入来自世界各地的优质资源，安踏的国际化趋势也逐步凸显。所以，就集团整体来看，安踏既有共享，也有个性。

　　作为一个植根于中国本土的体育品牌，安踏一个非常强烈的愿望，就是希望所有人都能够有权利享受运动的美妙，从边远贫困山区的孩子们，到城市里一些打工子弟，再到一些高端中产阶级，甚至一些专业的运动员。使每个人在运动中享受美好的生活，这是安踏最大的梦想，也是我们企业的价值所在。