vivo逆袭方法论

作者:吴清 日期:2021-06-23 浏览次数:10000
编者按 vivo,一个10年前还是“默默无闻”的边缘手机品牌,却在强手如林的手机主战场一路打怪升级,PK掉一众国内外知名品牌大厂,成为当下家喻户晓的大品牌,如一颗冉冉升起的新星绽放出耀眼夺目的光芒。
 

近日,研究机构StrategyAnalytics最新发布的报告显示,2021年第一季度,全球手机市场苹果和三星在收入方面仍然领先,vivo则凭借8%的份额(高于去年同期的5%)首次占据第三位。其次是OPPO和小米(各7%)。同时,我国大陆智能手机市场出货量排名前五的厂商分别是:vivo、OPPO、华为、小米和苹果,vivo逆袭位居榜首。《中国经营报》记者获悉,在中国和亚洲市场站稳脚跟后,近期vivo成为2020欧洲杯开闭幕式冠名合作伙伴,开始向欧美市场发起进攻。

 

从早些年的“中华酷联”(中兴、华为、酷派、联想)到如今的“华米OV”(华为、小米、OPPO、vivo),中国乃至全球的手机市场一直都是科技大厂抢夺激烈的“练兵场”和前沿阵地,也成为诺基亚、摩托罗拉等一众世界巨头铩羽而归的“失意地”。在这个群雄逐鹿、竞争日趋白热化的市场,当时名不见经传的vivo凭什么在短短不到10年时间内,迅速成长为中国和全球手机行业的重要玩家? 在vivo逆袭崛起的背后,它到底做对了什么,有很多细节和经验十分值得借鉴和思考。

 

1.定位:“本分”的实用主义美学

 

vivo避开了在配置和性价比这两个市场竞争残酷的主战场上厮杀,因为配置和性能之外很多属性都难以用数据衡量,而是回归和聚焦消费本质,秉持“够用就好、体验为上”的实用主义美学,着力提升用户现实可感的消费体验。

 

故事还是得从步步高分拆说起。1999年,随着公司业务不断拓展,步步高集团董事长段永平,将公司一分为三:由陈明永负责步步高视听公司,也就是后来的OPPO;黄一禾负责教育电子工作,也就是后来的步步高教育集团;沈炜负责步步高通讯公司,也就是后来的vivo。

 

当时随着3G、移动互联网的发展,市场上正在兴起一波智能手机替代功能机的浪潮,加上手握通讯资源,沈炜下定决心投身手机行业。

    

由于步步高以做家电起家,虽然步步高DVD等家电产品深入人心,但要突破消费者的这种思维定势很难,成本也会很高。最终沈炜放弃步步高这个已有较深厚消费者基础的品牌并改名,2010年vivo诞生。

    

但问题也随之而来。当时的手机市场已有诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等众多知名品牌,同时苹果、黑莓、HTC、联想、酷派等品牌也在快速崛起,市场竞争已渐趋白热化,作为一个全新的手机品牌,消费者的认知度为零,如何让消费者尽快认识和认可vivo,是一个非常重要的问题。

    

当时传统手机厂商通过不同配置和功能的排列组合,力推“机海”战术,加快促销节奏,提升出货量。“大家都在拼命增加配置和功能,好像谁能最快推出产品谁就赢了”。时任酷派副总裁曹井升表示。中国信息通信研究院数据显示,2013年巅峰时期,一年有2288款手机面市,平均每天有6款新手机发布。

    

而vivo选择了一个很小后来看来却很精准的切入口,将音乐差异化作为卖点,主攻音乐手机这个小切口市场,在手机市场都在拼多功能、大集合的时代,vivo十分克制地只强调音乐一点,不过正因卖点少却容易被大家记住。而音乐是做过mp3、DVD等播放器的步步高的长项,有技术人才积淀,同时能让消费者与步步高、vivo品牌之间建立认知联系。

    

果不其然,vivo发布的第一款音乐手机就一炮而红,全球销量突破百万部。不过这个看似有很大偶然和运气成分在内的抉择,其实背后也是沈炜和vivo历时两年的市场摸底、调研和大量分析后,才做的最终定位。

    

一款手机小火了一把,但还远不足以支撑一个品牌的成功,况且,百万部的销量和龙头企业动辄亿部的销量相比依然是小巫见大巫。要知道,此前诺基亚1100经典版的全球销量高达2.5亿部。

    

对此,沈炜和vivo有着清醒的认识,公司手机定位也十分明确,继续不走寻常路:音乐+拍照。同时将消费者尤其是年轻消费者对手机的需求,尽量简化和本质化。

    

大多数消费者对手机功能需求除了基本的通话通信外,主要是拍照、听音乐、看视频等,真正玩大型游戏追求极致性能的用户其实有限,那vivo就在屏幕、音乐、影像等能现实可感的地方下足功夫,而在其他地方控制好成本,尽量避开与其他友商在性能上PK,虽然这也给vivo带来了“高价低配”的质疑,但也为其赢得了最多数的消费者市场。

    

同时手机除了满足日常的功能需求外,也成为用户日常带在身边彰显身份和品位的耐用消费品。所以vivo认为不能像日用消费品那样追求极致性价比,反而要有一定的品质和配置,也要有合适的价位,并着力在外观设计上下功夫,让手机更轻薄、时尚、靓丽,vi-vo的手机也多集中在2000~3000元价位区间。这样做的好处显而易见,vivo既避免了与友商的低端同质价格战,也保证了较高利润空间,可以持续投入到强化销售渠道和品牌营销上。

    

换句话说,vivo避开了在配置和性价比这两个市场竞争残酷的主战场上厮杀,因为配置和性能之外很多属性都难以用数据衡量,而是回归和聚焦消费本质,秉持“够用就好、体验为上”的实用主义美学,着力提升用户现实可感的消费体验。

    

后来vivo在销量和市场份额上的稳步提升,也侧面佐证了vivo这个模式的有效性,其实也是把握住智能手机换机、消费升级的风口,大多数消费者对智能手机需求从原先满足基本功能和注重性价比,更多转向追求用户体验、彰显品位和身份上。

    

实际上,近些年vivo也加大了对研发的投入,在全球建立了“9+5”的研发制造体系,2019年研发投入就达百亿元。但vivo并没有像华为等一样,将巨额的资金投入到芯片、操作系统等这些需要长期巨额资金投入、非常烧钱且不确定性很大的领域。

    

vivo强调将有限的资金聚焦在消费者痛点上进行“微创新”,并在研发上大手笔投入,vivo近些年在5G、屏幕、影像、充电等领域创新了不少新技术,譬如,升降式摄像头、屏幕指纹技术、微云台防抖、120W超快闪充等,这些技术都直指消费者日常使用中的痛点,没有大的颠覆突破,但很实用,消费者的感知也很直观,对手机销量的拉动也是立竿见影。

    

事实上,vivo每一项新技术多是基于对用户的深度洞察,为解决用户的现实痛点而生。就像当初刚做手机时,聚焦音乐和拍照,就是抓住了3G、4G背景下智能机的兴起,人们对音乐和影像拍照提出了更高的要求,特别是自拍的要求。“逆光也清晰,照亮你的美”,成为了家喻户晓的广告词,也满足了人们自拍更清晰、更明亮、更美丽照片视频的心理诉求。而5G时代,短视频和人们对vlog(微录)的兴趣,也让vivo继续将影像作为未来十年要坚持的主赛道之一。

    

同时,多年来,vivo并没有因为小米的互联网手机模式大火而改变自己的销售模式,没有在市场上树立“性价比”信仰的时候大打价格战,也没有因为后来友商因上市大赚而眼红,也没有去追随半导体芯片的热潮。“有一亿就干一亿的事情,有一百亿就干一百亿能干的事情。vivo现在没有上市的想法,我们也不缺钱。”沈炜说。

    

这就是沈炜带领下的vivo一直提的一个词:“本分”。这其实并不容易,因为这需要企业对自己有清醒的认识和清晰的定位,也要对自己的道路有坚定的自信和抵制各种诱惑的定力。

    

2.渠道:遍布城乡的地推铁军

 

可以说,正是通过多年构建组织严密、覆盖广泛的线下销售网络,通过深度的利益捆绑和持续有效的激励政策,成为vivo品牌和手机崛起的最大基座。

 

vivo一直被外界所津津乐道的一点,就是其遍及全国的销售渠道,像毛细血管般地伸向中国城乡的各个角落。渠道成为vivo品牌的宣传队和vivo用户的播种机,保证vivo手机能在第一时间送达各地消费者手中,也可以让用户的意见能够及时反馈回企业。

    

虽然现在网上销售很方便,但线下渠道的优势也很明显,很多消费者怕买到假货会选择在线下店面购买,同时在手机店可以真实体验和对比挑选,万一手机有什么问题,也能及时找到店家解决售后服务,对于大多数消费者尤其是三、四、五线城市和乡镇的消费者而言,线下店非常重要。

    

vivo的确在线下渠道建设上下了很大的功夫,几乎每个县城乃至乡镇都有销售点,而且很会结合时事热点进行各种营销策划活动。同时,vivo线下渠道经过多年摸索,也逐渐形成了一套组织严密、利益共生的生态体系。

    

据介绍,vivo保留全国总代理,也采用省级代理制,同时强化对零售终端和中间商的管理,会定期招聘、培训导购员以及业务、渠道专员。vivo代理经销商和导购员由业务员(乡镇)或督导(县城)领导,业务员和督导则由区域主管领导。导购员和代理经销商分别成为县城和乡镇的“第一推动力”。

    

而为了有力促进各代理经销商和门店的竞争及销售,vivo也采取了差异化政策,一般按照销量等指标将区域经销商划分为核心、优势、低产三个等级。在一个区域的众多经销商中,通常只有20%左右为核心经销商,其销量大概能占该区域销量的80%。核心经销商往往会得到更多更优质的资源,派驻核心经销商的导购员几乎都是vivo的精英导购。区域主管也会重点关注核心经销商,定期对这些经销商进行拜访了解和解决各种情况。

    

在这之中,经销商赚取的是产品进货价和销售价间的差价,以及完成一定销售任务之后的返利。而对于销量增长快和超额完成销售任务的经销商,vivo还会给予物料、礼品和额外的返利支持。导购员工资则以底薪加提成的模式为主,提成因手机型号和价位不同而有差异,手机价位越高提成也越高,比如1000元价位的手机每卖出一台提成10~15元,3000元价位的手机提成则高达80~100元,而在县城和乡镇,优秀导购员的月销量从几十部到一百余部不等。同时销量、转化率、再购率、交互率,都是考核导购员的指标。合理的返利和激励政策,让导购员到经销商,每一个人都成为销量的有力推动者。

    

直到2015年,国内头部手机品牌梯队也经历了大洗牌,从原先的“中华酷联”摇身一变为“华米OV”,同时线上换机潮逐渐接近尾声,而三、四、五线城市市场的换机潮则悄然兴起。研究机构GFK的数据显示,2015~2016年间,中国智能手机的电商销售份额,在经历前些年高速增长后,开始稳定在20%~25%的增长区间,占比80%的线下渠道依然是主流的销售渠道。

    

在线下渠道深耕布局多年的OPPO和vivo迎来大发展,于2016年第三季度首次占据国内手机市场的冠亚军宝座,并在同年末一起跻身全球前五。

    

而在经历了很长时间的野蛮生长后,国内市场逐渐呈现饱和状态,市场格局也渐趋明朗。vivo将目光转向海外,开始了全球化布局。要在海外市场站稳脚跟,vivo首先要“入乡随俗”按照当地人的思维和习惯,重新建构了全新的产品系列。比如在印度市场的手机功能更加突出摄像、音乐等领域,贴合印度用户热爱歌舞、多宗教语言的现实情况和使用习惯;为印尼消费者开发了专属的“摩托车模式”,满足他们骑行时免打扰需求等。

    

与此同时,vivo也把中国这套遍布城乡、毛细血管式的渠道复制到了国外。如今仅在印度,vivo就拥有7万家左右分销门店,其中公司90%的销售额是通过这些线下渠道实现的。

    

不过这个过程也并非一帆风顺,2014年vivo初次来到印度市场时,就想把国内的渠道经验应用到印度,因此一开始寻找印度最大的渠道商合作,但当时没什么知名度的vivo吃了闭门羹。vivo就退而求其次,将目标瞄准了中小渠道商,比如各个城市的个体店,此外还积极拓展分销商渠道,一点点地建立渠道网络。

    

随着渠道的铺开和各种营销的跟进,vivo在印度销量不断提高,但各种问题也陆续暴露出来。主要发生在渠道管理上,包括对销售团队、门店以及导购员的管理都出现了纰漏,同时经销渠道商也出现了混乱局面,出现区间零售商窜货的情况,让许多零售商利益受损。这种失控状态持续3个月后,vivo印度公司及时调整了战略,裁减没有正规培训的销售员,卖不出货的门店停止合作,重点是将零售商的利润合理化,将干戈化为协同,并留下真正有竞争力的零售渠道。

    

经过一系列调整后,vivo的市场形势开始好转,在2016年第四季度,其在印度市场的份额增加了两倍。

    

可以说,正是通过多年构建组织严密、覆盖广泛的线下销售网络,通过深度的利益捆绑和持续有效的激励政策,成为vivo品牌和手机崛起的最大基座。

    

3.营销:“简单粗暴”但直击人心

 

据悉,vivo内部有一个专门的消费者研究团队,研究消费者行为及与其吻合的代言人。代言人选择标准其实比较简单,就是选当下最热的热点人物,然后要有和目标消费者重合的消费群体,合适就一拍即合。

 

打开电视、视频,走在地铁通道,抑或是通行在户外,vivo的营销广告可谓铺天盖地。虽然方式众多,做法也让人眼花缭乱,但依然可以用简单的几句话来概括:用当下最热门的明星偶像代言,冠名当下最火的各类综艺和活动,覆盖城乡尽可能的每个角落。

    

此前,vivo每出一款新品手机,很多时候都会请时下当红明星代言,随后铺天盖地的广告覆盖大街小巷,加上各种综艺节目的持续“轰炸”,再辅以直白好记的广告语,新款产品型号和功能卖点就牢牢印在消费者潜意识里。而年轻人为了支持心中的偶像,关注支持购买其代言产品也就非常简单了。

    

据悉,vivo内部有一个专门的消费者研究团队,研究消费者行为及与其吻合的代言人。代言人选择标准其实比较简单,就是选当下最热的热点人物,然后要有和目标消费者重合的消费群体,合适就一拍即合。从早些年的《快乐男声》《中国达人秀》,到后来的《快乐大本营》《非诚勿扰》,再到如今的《奔跑吧》《王牌对王牌》,所有时下最热门的综艺和晚会后面,都会有vivo的豪掷冠名。

    

这些营销策略似乎延续了上个世纪营销套路,相比现在兴起的互联网营销等,显得有些简单直白,但就是十分有效,也成为后来友商竞相研究仿效的做法。

    

近些年来,vivo的营销也愈发老练和精细化,针对不同类型的用户推出各种形式的营销方式,比如联合人人网推免费申领vivo手机活动,玩转电影营销、跨界小黄人,玩“苍白体”广告引发跟风等。同时针对不同类型和不同年龄段的综艺主推不同的机型广告植入,比如对于受众面较广的《王牌对王牌》,vivo主推影像旗舰X60系列;而对年轻人受众较广的《青春有你3》,vivo主推为年轻人打造的vivo S9等。

    

同时各个系列产品定位和营销点也愈发差异化,比如vivoX60系列与蔡司进行深入合作而非惯常的联名,强化vivo X系列影像旗舰的定位和以拍照见长的专业属性;而vivo旗下的iQOO,自诞生起就与王者荣耀KPL赛事深度绑定,其推出的每款旗舰都作为KPL官方比赛用机出现在喜欢玩游戏的用户视野中。

    

虽然玩法越来越多样,但万变不离其宗:借助最热的人或事,尽可能触达最多的客户群体,精准的消费者痛点洞察和简单直给、有针对性的广告,再通过反复不断地宣传灌输,最终目标就是让消费者提起S系列,就想到自拍、轻薄;提起X系列,就想到拍照、影像;而提起iQOO,就想到性能、游戏。

    

此外,近些年vivo也强化了产品品质的营销,比如引发网友广泛关注的“暴力测机”,检测从1~1.5米高处跌落、翻滚着地300次、强力扭曲500次、充电口插拔10000次等各种极端使用环境下,vivo的品质表现。再次展现了vivo的营销“套路”:噱头十足引发关注,针对消费者日常使用痛点,真实可见可感。

    

在印度市场,vivo初到印度面临的最大挑战是如何建立品牌认知,经过调研,vivo决定聘请印度“国宝级”偶像阿米尔汗作为品牌代言人,利用其在印度的地位和影响力,快速建立知名度和信任度;板球运动在印度非常普及且地位特殊,vivo豪掷3.3亿美元获得五年IPL赛事冠名权。通过这两者,vivo的知名度和品牌形象在印度迅速提升。而vivo也从刚进印度市场时一个边缘的小品牌,迅速成长为如今排名前三的“中高端”品牌。

 

观察:vivo做对了什么?

 

vivo逆袭崛起的背后,无疑首先要感谢这个伟大的时代,感谢中国制造在全球产业价值链上的迅速提升和智能手机替代功能手机的消费浪潮。这给了vivo崛起的最大历史机遇。

 

但机遇对所有的玩家都是公平的,面对众多的国内外的龙头企业,当初并不被看好的vivo却意外地逆袭了,这背后原因有很多,比如vivo一直为外界所乐道的毛细血管式的渠道,比如简单高效的vivo式营销。

 

vivo“轰炸”式的营销,让vivo品牌和新品手机最迅速地覆盖最广泛的消费者;而其深耕多年、遍及城乡各个角落的线下渠道,则可以给用户留下深刻记忆的vivo品牌和新品手机第一时间送达消费者,就像大规模空战和地面部队推进高度协同,两者相辅相成,共同铸就了vivo的逆袭“佳话”。

 

但最根本的一点,还是vivo找准了自己的定位并坚持了下来,vivo精准的定位,避开了竞争激烈的性价比和追求性能的主战场,瞄准最多数的年轻、爱美、热爱生活的消费者,最终实现高毛利、高营销投入、高品牌认知和高销量的良性循环。

 

同时回归消费本质踏实做好产品。好产品不是说性能有多先进、功能有多强大,而是基于消费者的日常使用痛点,给消费者奉上够用、好用、实用的产品。相对于高配置参数、冗余功能、花哨玩法,产品日常使用的流畅度、外观、拍照、维保服务可能才是最多数消费者的痛点所在。企业踏实做好自己的本分,推出适销对路的好产品,在提升产品品质和体验方面持续努力,辅之以必要的渠道和营销,其余的市场会给你应有的回报,这或许就是vivo逆袭给我们带来最大的思考。

 

这个世界需要投入巨资突破创新的英雄,也需要让我们的日常使用不断提升的改良专家,不是吗?

 

来源:中国经营报

 

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