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【价值4.0启幕】陈明哲:以换位思维,计天下大利

作者:陈茜 / 发布时间:2020-01-02/ 浏览次数:0
  

#价值企业4.0信仰的力量#
 

题解:面对经济发展的不确定性和重重挑战,只有内生动力才能抵御外部环境变化。我们不仅要培养企业内在竞争力,更重要的是坚定信仰的力量。这里的信仰并非局限于意识形态,而是深入内核,给企业以成长动力的精神力量和行为方向。2015年2月,习近平主席曾提出,人民有信仰,民族有希望,国家有力量。价值观是引导行为的动力机制,告诉我们如何做选择,而信仰则内化为行为准则,告诉我们价值之所在。今天,越来越多人开始反思追求利益最大化的理性经济人,在现实中无法立足。作为市场主体,面对未来更深刻的数字化变革和复杂的外部环境,企业该如何继续成就自我?该秉持怎样的信仰,向上生长?

 

自2017年,《商学院》杂志开启“寻找中国最具价值企业”活动和商业领袖高峰论坛以来,连续三年,我们和多家商学院院长、教授一起探讨价值型企业的内涵。在“价值企业4.0”开启之际,我们再次连线商学院教授,探讨企业如何坚定信仰的力量,致力成长,应对挑战,进而成为价值型企业。

 

 

一家企业再强也强不过它最弱的一环。为了共赢,更需要深刻理解竞争。竞争是一个动态过程,“一方攻击,另一方反击”,在攻防交错中相互对抗与制衡。这也是动态竞争理论主要的研究方向。

 

作为该理论创始人、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授、国际管理学会院士(Fellow)暨主席陈明哲教授认为,中国企业已经到了赚取“管理财”与“智慧财”,而非“机会财”的时代,而决胜西方企业的利器,需要从传统文化与西方科学管理方式融合中寻找答案。

 

做管理学研究近30年,陈明哲眼中真正的价值型企业该秉持怎样的信仰?在数字化时代,又该如何定义竞争,迎接挑战呢?我们一起聆听他的解读。

 

价值型企业需要有换位思维

 

陈明哲指出,要理解什么是“价值型企业”的本质,必须要回答什么是“价值型”。因为,每个人的价值观不太可能完全一样。

 

他认为,“价值型企业”理应更加关注“价值”本质,即关注价值的相对性和主观性。从这个角度而言,“价值型企业”最需要的能力,是换位思维或者说以他人为中心的敏锐(acumen)与同理心(empathy),以及真诚自知的能力。

 

这一观点也依托于动态竞争理论。陈明哲曾提出了关系型竞争(relational competition)和竞争者换位思考(competitor acumen)两个观点,其精义在于,站在对方的角度思考问题,则可以实现自身、对方乃至整个体系中的最高、最长远利益。这也是价值型企业所追求的目标。

 

那么,价值型企业该具备哪些竞争力呢?陈明哲认为,与其思考依赖哪些竞争力可以脱颖而出,企业不如思考如何与其他主体互动,从而实现自己的价值。进而思考,要不要竞争,如何竞争。

 

数字化时代,战略思维需要进阶

 

陈明哲认为,技术环境乃至更多环境变迁,有可能会改变企业自身及其利益相关者,对于价值在数量和本质上的认同。企业首先必须明白自身的使命和初心,进而考虑战略、价值观,以及与其他主体关系和互动上的变与不变。

 

他认为,剧变时代任何企业都需要以更为开放、真诚的态度来思考和审视新的事物,不仅是思考自身如何获利,更重要的是如何在数字化和智能化时代“计天下大利”。

 

同时,企业家应该培养“战略思维”。最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略,就能解决所有问题,这是传统的“零阶”战略思考,与此相应的战略思维也比较静态:“把我该做的事情做好”。竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物,并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。

 

进阶战略思考则能够预测对手的回应。第一,当对手回应时,已做好准备;第二,把对手可能的回应纳入整个战略规划,透彻分析并了解对手时,就能超越对手,引导方向,达到最高层次。

 

互联网时代的竞争速度越来越快,波及面越来越广,周期越来越短。“越来越多看不见的对手会跳出来,只要掌握了核心技术和能力,即使不是大厂商,也有办法呼风唤雨。”陈明哲说。这时企业间的竞争基本上是商业模式的竞争、平台的竞争。

 

因为,商业生态系统通常涵盖整个关联产业,包括竞争对手、合作伙伴、互补企业、相关产品、技术、服务供应商,及衍生出的非营利组织等,相互依存但同时存在竞争、合作与竞合等关系。

 

具体来看,平台战略就是“打群架”,事实上是跨行业的群架。在网络时代的动态竞争中,一家公司的力量已经不足够,而是看平台的力量。平台会不会成为下一波趋势,成为竞争的关键,“押对平台就好,押不对平台,做老大都没有用。”

 

他指出,企业应该努力明确在商业生态系统中扮演的角色,一定要结合“时”的观念看待竞争与合作的关系。

 

陈明哲并不认可“竞合”的提法,因为从动态竞争角度,竞争与合作两者之间的关系,可以从完全独立,相互关联一直到互依统合的角度才能理解。鉴于互联网时代更多不确定性与复杂性,非此即彼、你死我活的纯粹竞争、拒绝合作方式,都更像是次优选项。

 

“利益相关者”VS“股东至上”

 

当下很多优秀企业价值观体系中,强调社会责任,重视“利益相关者”需求导向,定位长远发展诉求,逐渐成为主流,远离“股东价值至上”的短视和局限。

 

但是,狭义的“股东至上”却能更好量化企业发展目标,并且“股东”价值观的导向,也会完成利益相关者整体诉求的实现。

 

陈明哲认为,要实现“利益相关者”与“股东至上”的统一和整合,在当下全球经济社会环境中,并不容易。“利者,义之和也。”陈明哲分析,商业活动每个参与者都在追求自己利益最大化,包含股东。领导人本身作为利益相关者,必须以客观角度,做合理分配,以利他为最好的利己,使得各方利益相关者均可以获得适宜的结果。

 

具体来看,一些企业可以选择股东至上,以此带动其他利益相关者获取合适的结果,另一些企业可以关注客户至上,来带动股东和其它方面的回报。

 

无论如何,这两种模式兼顾的结果都必须让所有相关方获取适宜结果。他提醒,这不是一蹴而就,同时追求过多目标反而适得其反。

 

保持危机意识应对全球化

 

关于外部竞争环境,不可忽视的是当下的逆全球化势力,中国选择了扩大开放,合作共赢。

 

陈明哲认为,此时中国企业更需要修炼好“基本功”,明确与坚持自己的初心。从动态竞争理论对抗分析及攻守观点来看,为了降低竞争者的对抗性,中国企业在全球化竞争中首先一定要“固本”。

 

所谓“固本”,是指企业需要坚固市场和资源方面的综合优势,利用与跨国公司交锋的机会,找出差距,弥补弱项,稳住国内市场,累积走出去的综合竞争能力。

 

陈明哲认为,中国企业不一定要走出去才代表全球化,即使现在走出去,也可能是为了更好回来占据中国本土市场。

 

他建议,中国企业要保持危机意识和自我否定的能力,步步为营,不断增强和巩固竞争优势。因为,对抗性的竞争,甚至生死存亡的危机时刻存在。面对潜在政策利好和现实对抗环境,做出真正的战略性选择,而非仅仅是投机性选择。

 

“这个过程实际上就是‘精一’的过程。”陈明哲说,“在变局中,企业往往会暴露其相对薄弱的环节,而一家企业再强也强不过它最弱的一环。”

 

面对外部压力,陈明哲认为,中国企业大可藉此机遇,更好地审视短板补救,学习他国的优长。这既是一种新的跨越,也是一种回归中华智慧之旅。

 

(本文来自《商学院》杂志2020年1月刊)

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