创业近34年，践行“人单合一”模式12年有余，作为时代的企业，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，引领全球企业率先引爆物联网经济。在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏署名文章《为什么海尔在做物联网方面的自我革新》中，他表示，如果一家公司的商业模式无法跟上互联网经济，外部因素将加速其失败;如果能够转向物联网经济，相同的外部因素将加速其成功。

　　互联网时代的海尔如何在“人单合一”模式下打造物联网生态?以海尔所代表的中国式管理如何影响以及改变世界?通过在“走进名企·标杆学习100期”走进海尔的活动上，来自海尔高端品牌卡萨帝和衣联生态平台的两位高管分享了海尔如何应时代和消费者之需，进行前瞻性变革，以及将如何继续引领未来发展。同时两位商学院教授也发表对海尔变革和未来发展之路的研究和观察。

　　人单合一：引爆物联网

　　物联网带来了去中心化(实现端到端)、个性化体验(大数据、小数据)等特点，这就使得熊彼特所说的“创造性毁灭”与拉里·唐斯说的“大爆炸式创新”变成了可能。

　　从2005年开始，通过“人单合一”管理模式，海尔将企业员工的创业激情、创业家精神激发出来，让员工成为创客，让他们去打造消费者最需要的产品。

　　“人单合一”的商业模式和物联网经济之间存在着一种天然的协同效应。所有的数字技术都应该服务用户个性化体验并满足其需求。为了评估性能，海尔采用了“两维点阵”形式。横轴用来表示每一种产品的财务表现，这是一种传统的度量标准;纵轴代表生态价值，通过交互用户(交互用户指的是在互联网上与该公司进行互动并进行自定义选择的用户)和终身用户(终身用户是指与公司有过一段时间接触)的绩效系数来表示。海尔要求小微必须形成一个生态收入高于产品收入的模式。

　　“人单合一”模式巩固了海尔在当今互联网经济中的地位，并将在物联网领域提供更多的撬动作用。正如张瑞敏所说，在其他许多公司还在追赶互联网经济时，海尔在为下一个经济形态——物联网经济做准备。

　　物联网时代的商业模式也是一种社群经济，通过网上的虚拟社群来从事商业活动。只有做社群才能更好地满足用户的多样化、个性化体验，企业必须围绕用户的需求不断迭代，链接内外部各种各样的资源，打造生态系统。这种商业模式也带来了生产方式的变革。

　　目前，海尔自主研发、自主创新、全球引领的工业互联网平台COSMOPlat，使海尔从泛家电平台生态服务到跨行业生态服务。

　　卡萨帝：用心打磨品牌竞争力

　　作为海尔旗下的国际高端家电品牌，卡萨帝品牌创立12年。卡位大众家电与奢华家电之间的高端空白市场，近两年在“人单合一”模式指引下，从交易到交互，从发布到发酵，从研发到迭代，客户追随、用户追捧，已成为高端家电首选品牌。

　　数据显示，虽然在平均单价方面，卡萨帝冰箱、洗衣机、空调约是外资品牌的1.2~1.9倍，但是，在市场份额上也翻倍。卡萨帝颠覆传统模式，实现持续高速增长，2018年上半年增幅超过50%。注册会员从2015年的5.5万人，今年预计能到增长到80万人。 中国区卡萨帝总经理宋照伟分享了卡萨帝颠覆创新，打造原创高端产品和体验，形成品牌竞争力的主要原因。

　　1、原创高科技。这是卡萨帝区隔国际同行的利器。卡萨帝在全球布局“10+N”个研发中心，兼收并蓄海尔收购的美国GE Appliances、日本三洋、新西兰斐雪派克(Fisher & Paykel)等全球资源，连接了陶氏、巴斯夫、霍尼韦尔、3M等全球顶级资源。

　　2、精致好工艺。卡萨帝依托全球引领的COSMOPlat，基于工业互联网的智能制造体系，实现定制、互联、智能、可视。在工业互联网平台的探索中，海尔的COSMOPlat与德国的MindSphere、美国的GE Predix并驾齐驱，成为全球知名的探索工业互联网的典型平台代表。

　　3、设计艺术品。卡萨帝以对待艺术品的心态来打造产品并非仅仅是外观，获得三大全球顶级设计奖项33项。

　　4、七星级服务。卡萨帝创立国际高端家电首个七星级服务标准，给用户提供终身极致关怀：免费上门设计、免费检测水电、产品送装一体、免安装材料费、免费清洗、用户关爱、VIP用户终身保修等。

　　5、高端的营销体验。卡萨帝的营销则主要通过社群高圈层、终端高体验来实现营销的高端体验。

　　卡萨帝近两年发展迅速，玩转社群经济，有望成为引领物联网时代、重新定义生活方式的全球高端品牌。

　　海尔衣联生态联盟：物联网时代第一生态品牌

　　随着物联网技术、云计算和大数据等技术在行业里的成功运用，智慧家电现在已经渐渐成为消费市场的中坚力量，秉承“没有成功的企业只有时代的企业”精神，海尔正在通过转型适应时代发展的浪潮。

　　作为海尔衣联生态平台总监，吴鹏飞见证了海尔物联网平台的发展变革。他讲到，刚开始海尔的洗衣机只是想满足洗干净一件衣服，到后面发展到可以通过APP控制洗衣机，让用户在APP上选择洗涤程序，选择相应的水温以及时间来控制洗衣机。

　　随着产品和消费的升级，现在衣联智能硬件产品满足整个用户衣物洗、护、存、穿、搭、购等各维度的居家场景，实现把衣物和用户联接起来。基于现有智能硬件产品，海尔联合各服装及相关产业品牌联合打造衣联生态平台，让服装品牌资源和用户真正交互起来。

　　衣联生态平台的管理层面有三个重要节点：厂、店、家，联盟成员有服装、家纺等品牌、工厂RFID方案提供商、智慧门店方案提供商，还有服装定制平台企业等。目前衣联生态联盟中仅服装企业便已加入千余家。2018年4月，在汉诺威的工业展上，欧洲设计学院(IED米兰)服装设计专业教授Gianni Cinti宣布加入海尔衣联生态联盟，开启全球化布局。

　　作为构建物联网的核心技术，2017年全球RFID电子标签用量已超过100亿枚。在服装行业工厂端，海尔衣联生态也在延展RFID的使用场景。比如，用RFID对产品溯源、识别真假、提高仓库收发效率等。海尔外部小微企业为海澜之家设计部署的“RFID流水化读取系统”是国内最大的RFID应用项目，入选了国家传感网创新示范区十大应用案例。RFID系统技术让海澜之家总仓收货效率大幅度提高八成以上。

　　在服装行业门店端，海尔洗衣机联合衣联生态成员欧洲高端洗衣液品牌为联盟成员水星家纺打造“水星大管家”高端衣物专属洗护门店服务，一方面满足其用户高端专属洗护的需求，同时，也向其潜在用户展现其高端产品的价值。

　　目前，衣联生态希望可以把RFID技术延伸C端场景中，使得所有与衣物相关家电设备都能识别电子标签。在用户家庭里建立起围绕着洗、护、穿、存，满足所有用户衣物全生命周期管理需求。

　　未来希望联合衣联生态联盟成员将数据上传至衣联云平台，建立数据共享机制，让三个节点联动起来，打破信息孤岛。随着数据递增，可以让更多服装消费场景诞生，满足人们对美好穿着生活体验的向往。

　　从海尔看新时代市场领先者的六大修炼

　　作为中国走向国际化的领导型企业，海尔有非常宝贵的管理商业实践经验。北京大学光华管理学院营销系教授彭泗清结合管理学家乔·韦曼(Joe Weinman)和彼得·圣吉(Peter M. Senge)等论述以及海尔管理经验，总结出在竞争激烈的市场中，领先者需经历的六大修炼。

　　第一项修炼：创始人心态

　　核心：不忘初心，保持原动力。这是企业领先市场的精神文化基础。张瑞敏认为，不管是初创企业还是求发展的企业皆需拥有创始人精神。但是，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保，因此，需要将创始人作风转化为永恒的创始人精神。海尔践行“人单合一”使员工实现自我管理、成为创客，令“人人都是CEO”“人人都是企业家”的创始人精神得以展现。

　　第二项修炼：信息优势

　　核心：数字化转型。这是企业领先市场的技术运营基础。企业利用信息技术来发展和支持战略决策，从而优化并完善运营流程。前提是管理的规范化、流程化和精细化。在此基础上实现数字化，进而实现网络化、智能化。海尔积极推进物联网新经济，从“电器引领”到“网器引领”再到“智慧家庭解决方案的提供”践行了这项修炼。

　　第三项修炼：方案领袖

　　核心：“数字化+网络化+智能化+人性化”的产品及服务系统。这是企业领先市场的产品价值基础。要保证企业创造产品和服务的价值，需要突破孤立产品思维，发现客户更多需求。海尔的衣联生态联盟，发现了人们从购买衣物到保存、洗护、最佳搭配等的全程需求，将智能制造与智慧生活连接起来，提供智能化、人性化解决方案。

　　第四项修炼：客户亲密联盟

　　核心：基于数据和人工智能提升客户匹配，实现全周期全方位的客户关系管理。这是企业领先市场的客户关系基础。亲密联盟法则是建立在信息技术与顾客亲密度的协同作用基础上的。运用算法来鉴定、创造和传递顾客解决方案，从各个渠道和触点接触到每一位顾客，并且是基于与所有顾客的亲密关系及推断来进行管理。卡萨帝打造的客户生态社群很好地体现了这项修炼。

　　第五项修炼：升级创新

　　核心：用新的方法来创新——超越传统创新。这是企业领先市场的持续发展基础。无论是针对流程、产品和服务创新，还是针对顾客关系创新，互联网技术都可以通过许多方式加速创新步伐，实现以商业、顾客和技术为导向的创新模式。海尔倡导的开放式创新和“人单合一”模式都诠释了创新的新阶段。

　　第六项修炼：学习型组织

　　核心：建设学习型组织的工作氛围和企业文化。这是企业领先市场的内在组织基础。真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织。从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。

　　总结战略路径，把脉未来发展

　　法国里昂商学院副院长王华总结了海尔发展战略路径以及未来发展方向的建议。

　　战略路径一：业态变化

　　路径：产品——智慧产品——服务——生活方式

　　第一，场景化消费为企业创造价值。

　　首先，深入洞察不同场景进行产品配置，比如海尔从主打冰箱、洗衣机、空调，延展到提供厨房、洗衣护理房及客厅等场景化系列产品。其次，进行消费者洞察，比如海尔针对高端消费者打造的高端产品提供的场景问题整体解决方案。不过，家电企业仍需要思考当电视机进入红海竞争，适应客厅场景化需求的下一个产品是什么?

　　第二，国际品牌、高端产品技术对中国市场的反哺正在进行中。

　　海尔收购三洋、GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)家电等国际品牌后，使得这些品牌背后的技术开始反哺中国市场。同时要考虑在数字化时代，消费者对个人隐私、数据安全问题变得越来越敏感，需要企业做出充分预案与应对。

　　第三，创新商业模式，从产品延展到服务。

　　第一维度扩展是产品和消耗品之间的锁定度问题。比如咖啡机和咖啡胶囊、打印机与墨盒的锁定关系，每个企业独自成一体系，通过消耗品销售实现利润最大化。第二维度扩展，产品、消耗品和收费型售后服务的整体设计。要创造更高价值，需要在产品设计服务设计之初，建立起一道差异化防护墙。

　　战略路径二：市场扩展

　　路径：北方市场——全国——全球

　　中国经济二元化特征也促使产品结构二元化，高端市场和中低端市场同时存在，同时，不同地域的消费者也呈现多元消费特点，这些都会对产品及服务设计产生影响。

　　尽管海尔很早就布局全球市场，海尔品牌在海外的知名度、美誉度，以及单品均价，对标日韩产品，仍有提升空间。深入洞察海外消费者的行为打造产品，并从经销商体系提升到海外品牌战略体系构建，应是海尔下一个十年的战略重点。

　　战略路径三：全球化品牌战略

　　路径：产品品牌——平台品牌——生态品牌

　　重点思考：海尔品牌与收购国际品牌的关系

　　海尔收购的GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)、三洋分别在北美、新西兰、东南亚有比较高的市场渗透。为提高市场增量，潜在路径需要把海外品牌引入中国。把六大品牌纳入到一个市场同时推进，品牌格局和定位更为复杂，海尔需要思考如何定位区隔并实现协同。

　　战略路径四：组织变革，至为关键

　　重点思考：走向生态企业进程中的挑战

　　创客文化带来了开放式创新，紧贴市场与客户，自下而上，强调分散式决策。对海尔的新挑战是,如何打造一个允许未来小微企业健康成长和发展的顶层设计及生态体系。海尔需要厘清创客、小微与海尔平台的关系，明确小微企业未来创造的产品是否采用海尔单品牌还是多品牌问题。

　　作为一家伟大的公司，海尔始终敢于颠覆自己，不让过去的成功成为未来的绊脚石。这种危机感和不断创新的文化基因，是中国很多企业非常的重要基因与内涵。

　　海尔如何成为下一个世界级家电巨头和家电生态巨头，拭目以待。