一大批缺乏技术和管理基础，缺少核心能力，以往主要依赖外部机会成长的企业面临成败兴亡的巨大压力。这些企业如果不能沿着正确的方向不断进化，就很可能被时代的列车甩下。

 

在这一背景下，知名战略管理专家施炜撰写了《企业进化：长期战略地图》，旨在为中国企业的未来成长进化提供一个可行的路线图和管理角度的参考方案。就本书中关于企业进化之路的重要观点，以及当下商业社会的一些现象和问题，施炜接受了《商学院》记者的采访。

 

 

施炜在企业管理方面的研究有鲜明的实践品格和实用属性，他的研究不一味求新求复杂，但求能为企业所用，能切实解决企业的实际问题。

 

在日常观察和工作调研中，施炜看到国内很多企业存在技术基础薄弱、技术含量低、长期竞争力不足等问题，在新的技术革命环境下，很多企业甚至没有“上场比赛”的资格。

 

他意识到，这与中国进入新的发展阶段有关。改革开放四十多年来，伴随着国内消费品市场复苏发展、城市化建设，以及全球化机遇，中国经济实现了长期快速增长。当下，随着城市化放慢，老龄化加剧，智能化带来的劳动力替代等因素，影响内需市场高速增长。施炜指出，未来内需存在结构性机会，但要获取增量很难。同时，全球产业链格局中劳动密集型产业转移，高科技领域的“卡脖子”问题等，这些都导致外部机会减弱。这时，中国企业要从机会性成长转向能力性成长。

 

他直言，很多企业在顺势中容易滋生短期行为和投机主义。比如盲目多元化、盲目投资，甚至是通过“骗补”等一些不正当方式获取资源。未来企业要以长期视角、进化视角来看待发展问题。只有通过不断转型，处理与环境的关系，才能实现不断成长。
 

据他观察，在坚持长期进化，坚持技术进步方面，只有少数头部企业，以及细分领域的隐形冠军能够做到。

 

虽然本书针对的是渡过了创业期，有一定的基础和规模、正处于机会成长阶段甚至系统能力成长阶段的成熟企业。但施炜认为，起点和规模都不重要，重要的是企业意识到要走上进化之路。

 

 

关于企业进化的战略地图，施炜认为有以下几个关键词：

 

首先是增量，要提供顾客价值增量，比原来做得更好一点。比如宁波的精田铜业，在原本技术含量和毛利不高的铜制品加工行业，提出“产品客户双升级”。从服务国内空调企业向国际品牌升级，这需要产品技术升级，生产出更优质的铜制品。在这一战略下，精田铜业成为日本大金空调铜管制品的主要供应商，并且联合公牛插座，生产出大功率快充插座。

 

企业战略尤其是创新战略，只有落实到顾客价值增量层面，才有了现实意义和操作可行性。追求顾客价值增量是长期主义战略思想的体现。

 

从这一案例也可以看出，企业要坚持向产品技术高端化方向前进，不断迭代，这样才能领先于对手。这就需要加大资源投入，特别是人力资源方面，依靠人才贡献聪明才智，保持企业活力，实现技术进步。最终要归结于组织建设，这也是华为成长的基本路径。可以说，这本书就是华为进化经验的浓缩，是更具普遍意义的可学习路径。

 

其次是战法，要懂得竞争策略战法，找到取胜之道。本书中“战法”一章，解读了消费品、工业品、互联网等不同行业的企业案例，剖析在竞争背景下，如何通过创新超越对手。

 

再而是密度，要提高产品的“资源密度”。密度是指集合在产品中的资金、技术等资源的数量。进入知识经济时代，“人海战略”已经不适用，需要提高劳动者认知密度。只有坚定不移地提高产品的科技含量、价值含量，提高制造体系的效率以及精密、精益程度，发挥高素质工人以及工程师优势，我国制造产业才有可能不断向上攀登。

 

作为企业进化的起点，要创造顾客价值增量并不容易。施炜指出，特别是在消费品领域，要捕捉顾客需求比较难。顾客需求的变化并不清晰，甚至对自身需求及其变化不能清楚表达，或者没有新要求，有时不了解新技术发展状况以及新供给品的创新价值，而导致提不出具体的产品和服务升级愿望。

 

在这种情况下，就要求企业贴近顾客，理解顾客，才能把握方向。比如定制家居品牌，要根据顾客对环保、收纳空间、耐用度、审美等不同维度的需求生产家具；服装品牌也要根据顾客定位，设身处地从顾客角度出发，精准把握流行趋势。

 

企业在做用户调研时，不能流于形式，需要真正投入，才能有所收获。同时，在理解消费者方面，对企业老板也有更高要求，他们需要拥有独特的眼光，敏锐的观察力，甚至是一些“天才”想法。

 

施炜认为，顾客价值增量不仅是对顾客需求变化的追随，常常是对顾客需求的创造和激发。如果能力增量能够驱动顾客价值增量，则标志着企业进化到了新的境界。

 

 

目前，有很多企业在主业增长放缓时，希望寻求第二增长曲线，但往往由于各种原因而草草收场，甚至连累主业。

 

施炜认为，企业在某一业务取得成功，进入成熟期后，往往会产生多元化冲动，关键在于如何防范盲目多元化的风险。只有经过主营业务的系统成长阶段，具备一定的能力基础后，企业才能进行业务多元化扩张，并且这种多元化是生态化扩张。既有基于品牌、技术、知识产权、渠道网络、管理体系、内容IP等横向生态，也有基于上下游生态链的纵向生态，或者是像一些特大型企业，形成纵横交错的复合型团簇生态。

 

施炜提出，生态化扩张的边界在于企业能力的边界，也是管理能力的边界。具体可以量化为企业拥有多少二级合伙人、二级企业家，或独当一面的管理者。比如美的集团拥有许多事业部，很多品类做到全国第一，这些事业部负责人就是企业的二级企业家。
 

其次，当企业通过收购兼并拓展业务，能否成功取决于企业组织系统的完善程度。只有自身管理体系完善，才能向被收购企业输出机制，赋能对方。同时，还取决于企业文化影响力。

 

 

数字化转型是组织进化的途径。施炜指出，组织机能的进化包括能力和活力，也即是广义的动态竞争力。数字化催生了新型组织形态，价值链和流程数字化让组织运行更有效率，大数据也促进对顾客价值的理解更精准。

 

企业所有的价值创造活动都表现为流程，包括顾客需求分析流程、研发流程、制造流程、客户连接流程、人力资源、财务流程等。企业数字化第一步是要实现流程数字化，让价值链运行依托于信息系统、智能工具等，形成数据资产。流程变化，组织架构业会随之变化。

 

关于数字化对组织的影响，施炜总结，第一，有利于把流程贯穿于传统组织形态，比如打破信息壁垒，打破部门墙。组织之间的横向协同性增加。第二，数字化可以直接通过信息系统向一线员工发布任务，减少了管理层级。第三，数字化平台有利于组织内部进行多种方式重组，形成去中心化的自组织。既能集中统一完成任务，又具有机动性，能聚能分，充分利用人力资源。

 

目前，很多企业的数字化依然聚焦在业务层面，管理流程上的数字化还刚起步。自组织能迅速集合攻坚一个任务，又能迅速分散成不同组织，按照各自的目标自主运行。只有这样，企业才能适应变化的、动态的进化和成长。不过科层制在许多情形下，仍然是主流的组织形态。在未来很长时间内，和自组织形态混合、叠加起来，共同发挥作用。

 

施炜提出，在自组织模式下，领导者要成为进化型领导：

 

 

其次，是价值观型领导。自组织需要强调文化管理。作为领导，需要重视价值观的作用，将使命追求与价值观结合，进而影响全体员工。

 

再而，战略方向清晰。自组织不是没组织，要自组织形态下员工发挥作用，领导需要有战略指引，这样赋能员工时才能更有力、更到位、更精准。