欧莱雅马晓宇：在复杂变局中加速前行
原创 作者：钱丽娜 /
发布时间：2024-07-02/
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在2024年欧莱雅中国年度发展战略沟通会上，马晓宇首次作为欧莱雅中国副首席执行官出现在媒体面前。这是欧莱雅集团自1997年进入中国以来，首次任命中国人担任副首席执行官。
早在2023年9月，法国欧莱雅集团便宣布了对欧莱雅中国高档化妆品部原总经理马晓宇的人事任命，任命理由为“鉴于中国市场日益增长的复杂性”。在跌宕起伏的2023年，欧莱雅中国交出了销售净额增长5.4%，并在2024年第一季度增长6.2%的业绩。整个欧莱雅集团在2023年度销售额增长7.6%。
作为欧莱雅全球第二大市场，中国市场的重要性在欧莱雅集团内部不言而喻。在上述战略沟通会上，欧莱雅北亚总裁及中国首席执行官博万尚提出，集团将以“3S”模型在中国市场创造更快速度（Speed）、更大规模（Scale）和更强优势（Superiority）。履新不久的马晓宇会以怎样的“3S”模型推动欧莱雅中国的增长呢？
领导者需要自知与自省
“我认为中国市场具有一定的挑战性，但如果问我对于未来的信心，我觉得中国只会越来越好。经营数字只是企业的‘冰山一角’，其下有很大的变化，所以不能仅看表面的某一个数值。”马晓宇坦诚地表达了她对中国市场复杂性的看法。
2024年2月履新后，马晓宇变得越来越不着急，拿出享受的心态前行。夜深人静之时，她会阅读《作为意志和表象的世界》，反复体会其作者叔本华对“悟性”二字的表述。“做老板最容易的是什么？是做决定。但最可怕的是作过多的决定。当业务系统如此庞大时，如果不考虑清楚再作决定，对生意是无益的。”
要看清事态，马晓宇着重观察的是“湖面下小鸭子们脚步的速度，实际上有些小鸭子跑得还是很快的。”她的乐观来自对中国美妆消费群体的信心。数量上，目前欧莱雅有1亿目标消费者，未来这个数字有可能扩展到5亿中产阶层。人数增长的原因是美妆群体的年龄范围在逐渐扩大，从30年前以25—45岁为主的消费群体扩展到如今的15—70岁；在美妆的精细化程度上，不少中国女性的护肤步骤已经增加至四五步，彩妆步骤也有三四步，而唐代女性的彩妆有七步。
回想1997年马晓宇加入欧莱雅时，中国区仅有两三个品牌，一年的营业额不到1亿元。但当时的中国区CEO盖保罗选择相信中国市场会腾飞，也选择相信中国的年轻员工。
欧莱雅对人才的培养方式是“到一线去”。马晓宇从兰蔻品牌的销售主管做起，她跑商场、跑客户，与消费者沟通，密切观察市场变化。前五年在一线的摸爬滚打，练就了她扎实的基本功。当员工对业务有争议时，她很清楚自身的优势，会自信地对他们说：“有些事不要来跟我争，特别是线下的生意逻辑，核心是不会变的。”
马晓宇的职业生涯与兰蔻品牌紧密相联。20余年间，她带领着兰蔻一路成长为中国市场领先的品牌之一。然而，在这期间，她也曾低迷过。2010年前后，她因为出色的业绩而产生过错觉，认为自己有足够骄傲的资本，但市场的快速变化很快给了她“一记耳光”，她花了四五年时间才走出低迷状态。“人一旦有了这种封闭的心态，安于过去的成功，就会学不进、听不进，这是很可怕的。从那之后，我会从更加开放的角度去对待生意，过去的配方无法赢得当今的天下，更不可能去赢得未来。”马晓宇说。
赢在节点
马晓宇第一次去佛山和惠州出差是在2011年。她之所以去下沉市场，是因为当年欧莱雅集团全球CEO安巩问她：“你一直说兰蔻很有先锋精神，但是每年在中国只开十来家门店，还能开更多吗？”于是，她给自己定下一个目标，即三年内把开店的城市数量翻一倍。当年马晓宇去惠州、佛山、中山和东莞选址，开出了三家门店，其中两家经营至今。不久前她去惠州看到新的购物中心也入驻了欧莱雅旗下的多个品牌。她自豪的是，这一波市场下沉的机会被她抓住了。
接着便是2015年线下购物中心替代传统百货的机会。马晓宇回忆道：“2011年，我去开拓下沉市场传统百货的渠道时，另一支团队已经在开拓购物中心，但当时购物中心还不太流行。在中国做生意讲究的是时机，‘在恰当的时候闻到该闻的味道’。”
2015年底，马晓宇看到，百货公司效益降低，而购物中心渠道在崛起。此后，当京东、天猫开始崛起时，她又决定“押注”电商渠道。一次次抓住时机，马晓宇将其归之于悟性。“我在观察事物时的悟性比较高，悟性就是看到一个事情的表象之后，能够看到它的因果。”
2021年，马晓宇接手高档化妆品部。在打法层面，她的策略是找对方向，借势发展，因为逆风赛道是难以成长的。欧莱雅高档化妆品部有14个品牌，她要求团队吃透品牌核心价值，用最精美、精准的语言把品牌理念讲清楚，否则只要一个品牌就够了。讲清楚的办法是每个品牌要有自己的品牌主张和与之对应的三个词，用意涵深厚的中文去体现品牌的各个不同。比如YSL，法国团队以“年轻”为品牌主张，但这个词并不是欧莱雅所独有的。中国团队从品牌的骨子里深挖精髓，赋予YSL“不羁拽姐”的主张，与之对应的三个词分别是：“不记过去，不想未来，活在当下”。
“每个品牌都有自己的‘根’，如果只是一味迎合当下，将不知自己是谁。如果只是借用法国的传播体系，不能传神地与中国文化‘嫁接’，品牌就会变得‘清汤寡水’。所以我们需要吃透品牌精神，用当下的语言，原汁原味地呈现品牌精神。”马晓宇说。
面对日益复杂的市场环境，天生乐观的马晓宇反倒充满信心。因为她手中有足够的“牌”，无论市场怎样波动，她都有充裕的资源可供调动。
这些“牌”便是四大事业部：大众化妆品部、高档化妆品部、皮肤科学美容部和专业美发产品部。过去几年，在溢价市场腾飞的时候，高档化妆品部业绩卓著，但未来两三年，性价比高的产品更有市场，大众化妆品部和皮肤科学美容部将有机会飞跃。同时，专业美发产品部中的卡诗品牌极有可能成为下一个“兰蔻中国”，主打秀发之美。“整个品牌布局非常有层次感，四个事业部都有清晰的规划蓝图，抗风遮雨的能力比较强。”马晓宇强调。
机会很多，但资源、人力和时间都有限，马晓宇要梳理出重点，有了蓝图就能够抓住重点，花小力气办大事，抓大放小。
中国生意的逻辑
欧莱雅初入中国时，品牌、投资、渠道和人才的管理方法与西方相似，因而早年法国总部的同事给予中国市场很多帮助。但今天中国市场飞速发展，很多运营手段的复杂程度远远超过西方市场，所以法国总部希望有一个真正懂得中国市场的人，把纷繁复杂的生意理清楚。
欧莱雅要在中国取胜，第一个要素是人。“欧莱雅中国很愿意用不一样的人，敢于让团队试错。今天高档化妆品部有三代人：70后江湖‘一哥’‘一姐’，他们是最懂生意的专家和‘老法师’；品牌经理是85后，最当打的年纪；负责实操的则是95后。”第二个要素是欧莱雅源头的品牌布局。马晓宇脑海中有一张图景，欧莱雅就如同一个莫奈花园。莫奈花园的微妙之处在于，大艺术家在布局花园时，从原初就构想好了每个角落所布置的花卉，从而保证一年四季从窗口望去总有美景。“欧莱雅在中国历久弥新，那是因为品牌布局‘东边不亮西边亮’。品牌在不同消费层级的布局都有，护肤、彩妆、香水品类齐全。”
随着中国美妆消费群体年龄段的扩大，马晓宇在不同的代际、不同人群中都看到了蓝海机会。
她认为，“50+”概念是一个蓝海赛道。“这一代50岁的熟龄群体与20年前的50岁是完全不同的人，她们受过良好的教育，年轻时对自己就很好。虽然退休后收入上有一定的变化，但是对品质的追求是不变的。”为此，欧莱雅在面向这些特定人群时，会推出性价比更高、功效特定的产品。
中国男性消费者的机会也在显现。男性美妆市场在其他一些国家很发达，但中国的品牌在这方面的工作做得比较少，所以男性护肤需求有巨大的潜力可以被激发。从今年2月开始，碧欧泉调整策略，全面进攻男士市场，并取得了一点成绩。在制定选址策略时，碧欧泉将专柜设在一些商场的五楼，紧邻男式体育运动用品的专柜，虽然柜台面积不大，但是卖得很好。如果将专柜放在一楼女性常常光顾的美妆专区，效果反而不见得好。“做生意要活络，顾客在哪里，我就要去哪里。” 马晓宇表示。
如今，15—18岁的高中生成为美妆的用户，有较强的尝鲜心理，社交媒体平台和电视上推什么，他们就容易想买什么，思维很活跃，所以，这些产品的价格不能过高，价位在三五十元左右。
虽然目前香水在中国的市场份额还很少，但自宋朝开始，人们就对香氛有巨大的需求。中国人会在身上挂香袋，或者在家中焚香，这些对美好气味的追求是有文化渊源的。
马晓宇说：“30年前，当我刚入这行时，美妆市场几乎是不存在的。这30年的变化，市场从最基础的护肤需求开始，有了护肤产品，90后崛起，网络逐渐普及之后，彩妆开始盛行，而后又迎来了香水的市场机会。所以，我现在要做的是规划好三件事：做好生意、优化基建、发展未来的人才。”
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