数字化智能时代加速前行，作为基石的信息与通信技术（ICT）也正进入公众视野。

 

2022年7月18日，华为开启了“Win-Win 华为创新周”全球“线上+线下”系列活动，此次活动中华为提出了“全面迈向5.5G时代”理念，用共赢的理念携手运营商和行业伙伴一起探讨未来5～10年的行业整体代际演进和创新发展方向。

 

华为作为世界领先的通信公司之一，提供国家所需的电信和网络设备，同时也是中国国际化企业的成功案例之一。然而，任何行业都伴随着周期的由成长到衰退的演变过程，通信行业也不例外。中国的通信技术服务行业起步较西方发达国家晚，虽然市场空间广阔，但周期的变化和起伏必然会迎来危险挑战和机遇。

 

而华为在通信行业从默默无闻走到龙头地位，从面向国内市场发展到以国际市场为业务增长的重点，成为中国国际化企业的范本。三十余载，华为国际化是如何一路走来？而在行业周期内，又是如何安全度过波动期与时代共舞？对希望成为国际级企业的中国公司而言，华为的国际化又有着怎样的借鉴意义？

 

 

1987年，在深圳的一个小居民楼里，44岁的任正非连同5位志同道合的中年人拿着仅有的21000元人民币注册了华为。彼时，深圳作为中国的“经济特区”正发展得“热火朝天”。

 

中国的数字程控交换机市场需求很大，任正非和伙伴们就做起了代理销售香港的一款交换机的生意，然而，生意太好也导致了当时的供货商拒绝继续给华为供货。1990年，华为决心进入交换机研发生产业务。此后，运营商通信设备业务一直是华为的主营业务。

 

“在通信行业，竞争的残酷性就是谁掌握引领技术，谁就能拿到更多的市场份额。华为当时要活下去只能去研究技术。”华为研究专家、《华为国际化》作者周锡冰对《商学院》记者说，那个时候华为的研发技术可以说是从零开始。

 

1993年，华为自主研发的数字程控交换机C&C08研发成功，并在浙江义乌首次开通，这意味着华为正式进入了电信运营商的局用通信设备市场。不过，此时的市场早就由爱立信、上海贝尔、西门子等通信设备跨国企业巨头抢占了重要位置，华为转道 “农村包围城市” 的销售策略，通过低成本方式抢占了一定的市场份额，也扩大了公司规模。 

 

1994年，华为因推出C&C08万门数字程控交换机，公司销售规模较1992年足足翻了8倍，达到8亿元人民币，员工数量也翻了3倍达到600余人。同年，任正非对员工说：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”

 

1995年，是中国通信设备行业的转折点，中国2G牌照于同年发放，这意味着中国通信行业从模拟技术的1G进入数字技术的2G时代。这一年，国家首次取消对进口设备的优惠政策，鼓励电信行业多采用国产设备，以及本土企业的销研可直接向四大银行贷款扩展国内电信市场份额。同年，中央提出“村村通”计划，凭借此契机，华为在1995年实现15亿元的营收。 

 

一方面，因为国家政策扶持和市场需求急剧扩大，本土电信企业纷纷冒头；另一方面，外资企业在国内市场把持着龙头地位，中国通信行业市场竞争激烈，走出国门也成为当时企业家们的迫切愿望。

 

 

面对激烈的市场竞争，任正非曾说，“在中国市场没有机会的时候，我们走向了海外。”

 

早在1994年，任正非就动了公司国际化的念头。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始探索国际市场。

 

1996年，靠着提供以数字程控交换机C&C08为核心产品的“商业网”产品，华为与和记电讯香港控股有限公司合作，打开了香港市场。与国际企业巨头产品相比，华为产品的高性价比成为优势，同时依据当时香港地贵人密等现实因素，华为便设计将基站分成了两部分以满足用户需求，这也是华为日后分布式基站的雏形。此外，香港市场的经营也造就华为国际市场的运作经验。1997年，华为开始尝试进入俄罗斯和南美市场。 

 

“华为在香港拿下的小部分合同一方面是当时给出的价格合理，另一方面也是当时的龙头企业并没看上和记电讯的合同，认为太小也麻烦，但这反而也给了华为施展的空间。因为有了香港的市场合同和应用场景，加上背靠内地市场的积累，华为才有了开拓海外市场的底气。”周锡冰告诉记者，因为进入海外市场很难，首先产品质量要合格，其次是要以客户为中心，解决客户需求。而当时的俄罗斯客户相比名不经传的华为更信任国际通信巨头朗讯和西门子等公司。

 

以俄罗斯为例。1997年，俄罗斯爆发经济危机，日本电气股份有限公司、西门子等巨头纷纷撤离俄罗斯市场。而华为秉持着“坚持就是胜利”，用三年的时间终于拿到当地通信巨头不愿做的小合同；同时，华为在当地成立合资公司，以本地化模式开拓市场，用高性价的产品和强执行力换取了更多的俄罗斯客户。 

 

就这样，2001年，华为在俄罗斯拿下上千万美元的全球移动通信系统（GSM）设施提供合同。同一时期，华为继续采取“农村包围城市”战略，从发展中国家切入。1998年，华为开始在经济环境恶劣且面临金融危机的拉美开拓市场，并在2000年前后全方位扩展新兴的马来西亚、新加坡、泰国等东南亚市场，以及中东、非洲等市场。同时，华为也将战略重点转向3G，着眼于CDMA的全系统解决方案。2001年，华为以10G SDH光网络产品进入德国，并通过与本土著名代理商合作成功切入德国市场，此后，法国、西班牙、英国等发达国家和地区皆出现了华为GSM的身影。

 

没有企业的国际化是一帆风顺，华为也不例外。通信行业在2000年遭遇全球IT泡沫破灭，世界电信基础设施投资下降了50%，大量科技行业倒闭，行业进入“寒冬”。受此影响，2001～2002年也成为了华为历史增长最低的两年。随后的2003年，美国思科公司对华为正式提出知识产权侵权诉讼，要求华为赔偿上百亿美元。这一年，任正非差点以75美元的价格将华为卖给摩托罗拉，但由于当时摩托罗拉的CEO认为报价过高，放弃了该笔交易。双方博弈，最终调查结果表明，华为并不存在侵权。2004年，华为与思科签署和解协议。但华为出现了现金流问题，最终华为以卖掉自己最大的子公司安圣电气（Avansys），来换取7.5亿美元度过了此次的行业“隆冬”。 

 

对于许多希望成为国际级企业的中国公司而言，华为的国际化又有着怎样的借鉴意义？ 

 

在周锡冰看来，“第一是坚持以客户为中心的核心理念去指导技术研发，而不仅仅是一句口号；第二是基层的创新基因和研发技术积累，华为一直在实行95%的继承式创新和5%的颠覆式创新；第三是中国企业国际化时要适时放弃价格战。任正非曾说，华为全球化的成功并不是低价战略，而是高价战略。即当我们进入发达国家与本地巨头企业竞争时，我们要以同等的价格竞争，不要用低价战略击败对手形成恶性竞争。因为价格战还会导致外国的反倾销，这就是华为进击欧美发达国家的‘土地换和平’的战略；第四是尊重自身及友商的知识产权并尊重当地的法律法规。”

 

通信领域专家项立刚表示，“华为国际化的借鉴意义，一方面是把无论是通信产品还是其他多元的产品品质都要做好，这是重要且基础的；另一方面是真正将以客户为中心落到实处，华为的管理和文化价值方面将这点的执行力和综合能力都做得很好，主动去发现、了解客户的需求，并用产品去覆盖目标客户。”

 

周锡冰提到，华为能打开海外市场的一个很重要的原因是其突出的人才本土化战略。其在海外的办事处会引入占比75%的当地人才，而且它会和当地的大学合作，提供相关的培训以培养日后需要的技术人才。同时，华为还会提供行业内极有竞争力的薪酬和分红，这对吸引当地人才起到了重要作用。

 

 

时间来到2005年，这是华为国际化进程的重要里程碑。这一年，华为的海外业务营收超过国内的业务营收，华为获得了在中国生产和销售手机的许可。

 

 即使在金融危机爆发的2008年，华为也做到了营收上涨，并成为全球最大的移动宽带产品提供商。据公开资料显示，2008年，华为营收突破千亿元。“2008年的金融危机是华为弯道超车的机会，西方很多设备供应商在经济大环境下收紧，而华为依靠国内庞大的市场和积累获取了大部分的市场份额。”周锡冰指出，2009年是中国发放3G牌照的时候，由于华为早年就专注了3G的技术研发和基站建设，一直到4G技术，华为的发展都较为顺利，并开始扩大业务边界，展开多元化发展。 

 

从21世纪初历经10余年，IT行业周期也在悄然进行，然而，行业周期的发展必定伴随着波动和挑战，华为为什么可以度过波动期，与周期共舞？ 

 

周锡冰认为，“一般来说，通信行业8～15年是一个周期，行业周期就是一个轮回，主要是行业投资的建设期，周期内会出现通信的技术迭代。上世纪90年代到2000年左右差不多是通信行业的一个周期。而之后从4G到5G也仍在行业周期内，华为度过周期波动期的主要原因，一方面是技术的积累，国际化的企业深知，只有拥有技术专利才能在行业内继续活下去，国外的知识产权保护非常严格。而2003年和思科的知识产权官司也给华为敲响了警钟，要国际化就要有技术，要有技术就要有专利。” 

 

据公开数据显示，华为的研发费用率从2011～2019年持续保持在10%以上，2018年的研发投入已达到1015.1亿元。在2018年底，华为已经获得25个5G商用合同，与全球50多个商业伙伴签署合作协议，5G基站商用发货数量也超过10000个，于行业内遥遥领先。 

 

另一方面，周锡冰表示，“行业周期是相关生态问题的，一个生态决定着行业内企业发展和市场投资规模。如3G的迭代背后是互联网技术的出现触发了一个个适用场景，这是诺基亚手机衰落的原因，因为场景不再适用，因此，华为3G、4G是在技术的基础上顺利度过。背靠中国庞大的市场，抓住了国内外市场需求的风口，并触达到场景落地。” 

香颂资本执行董事沈萌表示，通信行业的发展周期是由需求引发，而需求则分为市场消费需求和企业竞争需求，前者是指消费者对更优质通信服务的需求，后者是指电信企业之间进行份额竞争的需求。技术迭代是满足这两种需求的载体。 

 

适用场景和行业相关生态的重要性不言而喻，手机则是一切场景的入口。然而，华为在2019年被美国以“危害国家安全”为由列入实体清单。在手机方面遭遇危机的同时，华为选择“弃卒保帅”出售子品牌荣耀以自救。同时，华为2020年年报显示，华为在中国区业务保持了同比15.4%的增长，而在美洲、欧洲和中东等海外区域的收入都经历了两位数跌幅。华为方面曾对记者表示，欧洲、中东、非洲及亚太地区虽然实现了5G网络建设的增长，但因消费者无法使用GSM生态而导致收入规模下滑，此外也因为美国政府的打压，华为芯片全面断供，业务受到了冲击。

 

不过，华为的数字化和ICT技术正带来更多的机会和合作。2017年，华为提出“数字化转型”战略，此后将未来增长点瞄准“云与计算业务”；加速行业智能升级，在2020年发布首个面向行业只能升级的参考架构“智能体”。2021年，华为研发出国产操作系统——鸿蒙操作系统。并开始不断开拓新领域、新场景，如PC、智能穿戴、智慧屏、车机设备等，使其鸿蒙操作系统能在不同领域开始应用。  

 

周锡冰指出，华为进行了很多产业的转变，一方面是为了把其5G技术进行场景落地，慢慢建立生态；另一方面是其芯片受到美国打压后海外市场受挫，必须突围。周锡冰表示，“手机是未来各种场景的入口，也是华为必须抢占的入口。所以其会在某些时刻拿出部分手机，证明其在高端手机领域的存在，让消费者不会因华为的暂时淡出而对其他品牌手机产生路径依赖，同时也表明，华为只是在等待一个机会重回巅峰，而这个技术正在不断积累，这也是为什么华为手机一直在前行的原因。”