新冠肺炎疫情给资生堂带来的阴霾时间似乎不长。

 

2020年，在新冠肺炎疫情的影响下，资生堂的销售额较上一年减少1000亿日元，在“愿景2020（Vision 2020）”中长期战略的收关之年留下遗憾。2021年财报显示，报告期内，资生堂实现销售额10351亿日元，同比增长12.4%；营业利润达416亿日元，同比增长177.9%；归属于母公司股东的净利润扭亏为盈，由2021年亏损117亿日元，增长至424亿日元。

 

对于成立已经150年的资生堂来说，这些起落只是其历史长河中的小片段。 2013年资生堂经历了一次亏损；2014年，鱼谷雅彦出任资生堂第16代社长。在公司业绩徘徊不前之时，他进行了彻底地变革，提出“愿景2020”战略，向1万亿日元的销售目标冲击，并且要“借公司的历史遗产，成为全球赢家”；2017年，资生堂提前实现了1万亿日元的目标；面临新冠肺炎疫情的影响，公司提出全新的“WIN 2023并且超越”的中长期战略以及2030愿景，届时的净销售目标为2万亿日元，营业利润率为18%。以皮肤美容（Skin Beauty）为核心进行根本的业务转型，计划到2030年成为该领域的世界领导者。

 

企业存世百年，必是拥有灵活的身段才能在一次次的周期中安全穿行。

 

 

资生堂成立于1872年，业务遍布全球120多个国家及地区。而这家百年老字号却遇到不小的麻烦，2013年公司亏损146.85亿日元，再往前追溯，过往的十年间，销售额始终徘徊不前。

 

在资生堂的整体业务组成中，海外销售的占比在扩大，但国内市场的销售却在不断下滑。此时公司面临的现状是：客户在老去，年轻人在吐槽，股东分得的净利润越来越少。面对代际更替和日新月异的美妆市场，资生堂显得有些力不从心。

 

鱼谷雅彦曾长期任职日本可口可乐公司的社长和会长，他在任期间，日本可口可乐公司在清凉饮料业内占有压倒性的市场份额，他的到来，是为了这家百年企业重新注入活力。鱼谷雅彦首先要找到公司面临的问题，只有强劲的增长才能让企业焕发活力。他发现，资生堂之所以没有实现经济增长，是因为它拒绝面对和解决阻碍经济增长的问题。

 

彼时的市场调研显示，人们比30年前更加喜欢资生堂，喜好率增加34%，但公司的市场份额却下降了14%。消费者喜欢资生堂，但却不买产品，这是个关键的信号。为什么资生堂未能与不断变化的消费者和市场保持联系呢？鱼谷雅彦发现，资生堂在市场营销、研发方面的投资一直在减少。在上任的一年间，鱼谷雅彦与在日本和海外的约3.5万名员工讨论了公司的问题，他多次听到无法迅速做出决定或对市场变化做出反应的情况，而以日本和总部为中心的组织是导致这一迟滞的原因。

 

在多元化的社会中，消费者不再属于被教育者，他们不再遵从某种标准的审美，而是喜欢按照自己的方式来生活。企业的角色需要从指导消费者转变成为消费者的生活伙伴。

 

深入评估后，鱼谷雅彦制定了一项历时六年的转型计划——“愿景2020”。这也是资生堂未来100年发展的中长期战略。目标是到2020年，净销售额超过1万亿日元，营业收入超过1000亿日元，净资产收益率为12%或更多。要在六年时间彻底改变资生堂的业绩，管理方式也将更为积极进取。

 

 

在“愿景2020”的规划中，第一阶段（2015～2017年）资生堂致力于重组运营，包括强化品牌，增加营销和研发投入，对组织和人事体系进行改革，加强中国、亚洲等地的业务。第二阶段（2018～2020年），采用新战略来加速发展。第三阶段，到2020年时，创建一个面向未来100年的商业模式。

 

在“愿景2020”的规划中，鱼谷雅彦将品牌价值重塑放到最高优先级。品牌价值的创造需要将以消费者驱动的营销和基于核心技术的产品创新整合起来，形成合力。在这一机制之下，研发、生产、销售等原先离散的组织都成为品牌价值创造的一部分。鱼谷雅彦还从根本上改造人力资源和组织结构，采取“思考全球化，行动本地化”的策略，改变以日本和总部为中心的传统组织，赋予一线销售更多的权力，提升组织的执行能力。

 

品牌的选择和专注对实现目标至关重要。在日本，资生堂旗下有太多品牌，公司决定严格采用产品生命周期管理，采用明确的规则来重组、整合或是削减过剩的品牌，优选那些能够达到盈利标准的品牌。在120个品牌里，资生堂削减了28个品牌，确定了15个重点营销的品牌。

 

鱼谷雅彦很重视美容顾问对于打造品牌的价值。他们向客户传递品牌价值，因而在人事安排上，资生堂为了确保这些人对公司的热忱，将其转为全职员工，不再与商店销售业绩挂钩，并且修改薪酬制度。重新设计的还有品牌经理体系，资生堂赋予其培育强大品牌的权威和责任，让其掌管从产品开发到销售乃至营利的全流程。

 

在培育品牌价值的同时，资生堂也在快速扩张的市场中投资于增长型业务。旅游零售市场提供了绝佳的机会，来自中国和亚洲其他地方的旅行者数量大幅增加。为此，资生堂在新加坡设立了一个新总部，把旅游零售列为重要的业务。集团的这一策略带来了明显的效果。2019年资生堂旅游零售板块的销售额为1022亿日元，占集团总销售额高达9%，同比增加16.60%。

 

同时公司还改写了企业文化，在《我们的使命》的英文版中加入了“激励”（inspire），更清晰地表达价值创造，但日文版本保持不变。另外，公司还通过修改《我们的价值》来强调创新，让员工充分意识到创新会带来增长。

 

在一系列的改革中，中国市场的地位随之发生变化。2017年，资生堂着手全面改革针对中国消费者的欧珀莱（AUPRES）产品线。在接下来的一年里，该品牌的200多种产品被替换，店面重新装修，高级美容顾问的服装也焕然一新。

 

欧珀莱于1994年推出，一直是资生堂中国业务的支柱。但在2012年，该品牌的人气却在下降，鱼谷雅彦认为，导致品牌人气下降的原因未必都来自于互联网的竞争。

 

欧珀莱的产品和营销策略过去大多是在资生堂的东京总部创建的。在“全球化思考，本土化行动”的原则下，资生堂的东京总部解散了其中国部门，将产品开发、市场营销和广告的一系列业务都转移到了中国。新的中国部门领导有着丰富的海外经验，该办公室主要配备中国人，从东京派遣的日本员工最少。

 

如今，资生堂旗下在中国运营超过20个品牌（含跨境电商）。2017年，资生堂中国成为集团最大海外市场。为进一步挖掘发展潜力，资生堂于2019年设立中国事业创新投资室，致力于探索深度参与本土创新的战略路径，推动中国市场持续引领全球增长。
 

2017财年，资生堂销售额同比增长18.2%，突破1万亿日元（约合630亿元人民币）大关，比计划提前三年。

 

鉴于当前的不确定性，资生堂将在未来的三年中将重点从业务增长（通过销售扩展）转移到盈利能力和现金流，把2021年定为重点进行结构改革的时间，2022年的业务逐步恢复增长，2023年将是公司全面复苏的一年，预计销售额将达到1万亿日元，营业利润率将达到15％。鱼谷雅彦提出的到2023年实现资生堂的“全面复兴”目标能否实现，我们也将拭目以待。