2022年的优衣库，表现有些不稳定。

 

根据日本媒体报道，优衣库将于8月1日关闭位于大阪市的“优衣库心斋桥店”。据了解，该店于2010年10月开业，为日本优衣库首家“全球旗舰店”。据财经网消息，截至6月底，优衣库日本市场共有5家商店暂时关闭，149家门店缩短营业时间。

 

这并未妨碍优衣库业绩的整体上涨，更没有妨碍优衣库创始人柳井正成为日本2022年度“首富”。优衣库母公司迅销集团公布的2022财政年度前三季度财务业绩报告显示，该公司2022财年前三季度(截至2022年5月31日的前九个月)，净利润同比增长57%，至2378.4亿日元（约合人民币116.3亿元），部分原因是北美和欧洲的业务收入增加；营业收入同比增长3.9%，上涨至1.765万亿日元（约合人民币863.1亿元）。
 

在2022财年第三财季业绩发布之后，迅销集团上调了全年业绩预测，预计综合收益增加500亿日元至22500亿日元（约合人民币1096亿元），较上年度增长5.5%；综合经营溢利预测增加200亿日元至2900亿日元（约合人民币141亿元），同比增长16.5%。

 

迅销集团解释了为何上调2022财年的业绩预期：一方面是因为近期日元汇率持续下跌，因此重新调整了第四季度业绩预测所依据的假定汇率；另一方面主要是迅销集团预计全年事业溢利及经营溢利总值均将刷新历史最高纪录。这一切，是建立在第三季度的强劲表现上的。其第三季度营收和经营溢利总额无论是使用日元还是当地货币计算，均录得历史最高纪录。

 

这也是优衣库2022财年以来，首次从营收和溢利持续下降的泥潭中走出来。也许对于优衣库而言，一时的涨跌已经并不重要，重要的是，如何维持优衣库整体的基业长青。

 

 

1949年，柳井正的父亲在日本山口县创立了一家名为“Men’S  shop小郡商事”的服装店，主营西装，这就是优衣库的前身。
 

后来柳井正从父亲手中接过服装店，并希望能够将事业拓展到大城市。1984年柳井正将小郡商事开到广岛，并正式更名为“Unique Clothing Warehouse”，这也是第一家优衣库门店。后来柳井正认为名字太长，将其合并为“UNI·CLO”，之后又将中间的点省略，变为“UNICLO”。1988年因为合作商的一个笔误，将名称中的“C”错写成“Q”，柳井正认为“Q”胜过“C”，于是将注册名和广告都更改为“UNIQLO”，这就是如今“UNIQLO”的由来。

 

在柳井正的自传《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》（以下简称《一胜九败》）中，对2003年之前影响优衣库的重大决策都做了详细介绍。从优衣库的发展来看，有几次变革影响深远：1.1984年转变销售品类，从卖西装转变为以休闲装为主要品类，自此确立了经营方向；2.从代销到自主生产，统一为优衣库品牌，寻找长期合作的供应商，自此确立经营方式。3.通过爆款获得发展；4.品牌重构。

 

日本消费社会研究专家三浦展，将日本居民的消费文化发展之路划分为 “四个消费时代”：第一消费时代（1912～1944年），西洋化特征明显，消费只属于发达城市中的一小部分精英人群；第二消费时代（1945～1974年），家庭消费兴起，冰箱、洗衣机、电视、小汽车和3C产品等家用生活必需品开始普及；第三消费时代（1975～2004年），个人消费意识觉醒，个性化、品牌化、高端化、体验式消费快速增长，各种名牌商品备受欢迎；第四消费时代（2005年至今），在日常消费过程中，消费者渐渐不再追求个人主义，不再注重物质与品牌上的攀比和享受，而是更加理性地选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品。

 

优衣库的兴起，正处于日本的第三消费时代。中信建投证券将优衣库的成长划分为四个历程：本土成长期（1984～1998年）、动荡调整期（1999～2004年）、全面发展期（2005～2009年）、海外扩张期（2010年至今），优衣库本土的成长期正处于日本社会的第三消费时代。

 

即便日本当时正处于第三消费时代，个性化、品牌化消费流行，很多并不富裕的消费者依旧想要寻求物美价廉的商品，特别是上世纪90年代日本经济泡沫破裂后，国内经济增长呈断崖式下跌，人们在衣着方面的消费意愿也随之减弱，很多之前崇尚名牌的消费者开始有意识地将目光投向平价简洁的商品。

 

彼时的柳井正发现，这一时期的年轻消费者更加主张时尚、耐穿和廉价的商品。也就是从那时起，优衣库给自己的定位就是在中低价位上提供品质和设计都令年轻消费者满意的服装。

 

柳井正对于时尚的理解是极简。真正的时尚，不是多余的设计，而是有助于烘托出人的个性和特质的简洁设计。于是秉承低价的策略、简洁的设计，优衣库迅速吸引了一批年轻的消费者，并通过快速开店的方式，得到迅速扩张。

 

快速开店的基础是快速的产品生产周期。2017年，柳井正参加东京新设计的配送中心开幕并接受采访时表示，优衣库计划把产品从设计到交货的生产周期缩短到13天左右。这就能够大大提高产品的销售效率，有助于它的快速扩张。

 

在独立经济学家、财经评论员王赤坤看来，企业进入行业最佳时期是行业处于成长（发展）阶段。这个阶段，消费需求迅速增加，行业市场规模迅速扩大，市场处于增量阶段，行业门槛初步建立，行业有竞争但不充分，竞争格局尚不明朗，行业头部企业还未形成，行业吸引投资的能力较强，投资能够迅速增大，这个时期的市场增长空间巨大，入局时机也最好。

 

 

优衣库的飞跃发展是在1999年。得益于更新面料，其明星产品“摇粒绒”让其获得巨大成功。根据《一胜九败》记载，这种“摇粒绒”面料在1999年之前一直被日本之外的国外厂商垄断，进口成本极高。优衣库经过不断研发，终于成功开发出“摇粒绒”面料产品，降低了销售成本。

 

1999年以前，“摇粒绒”产品售价为一件5900日元，经过降低成本之后，优衣库以一件2900日元的价格售卖，获得巨大成功，后又降为一件1900日元的价格销售，创造了日本服装史的奇迹。

 

“摇粒绒”产品成为优衣库的爆款。2000年秋冬季，优衣库摇粒绒衫热卖2600万件，风靡市场。但随后优衣库新产品开发乏力等弱点开始显现，公司的收入与利润都遭受大幅度下滑。

 

1999年的成功也隐藏着危机。极低的售价导致优衣库产品“烂大街”，满大街的“摇粒绒”产品使其品牌形象也随之严重受损。《一胜九败》中提到，彼时甚至出现有用户将衣服买回家之后剪掉优衣库水洗标的事情。

 

针对这一问题，优衣库管理层适时地做出调整，推出了ABC（All Better Change）计划，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的新运营模式，聚焦重视零售端，加强设计、渠道升级等改革。

 

经过一系列的措施，优衣库渡过艰难的动荡期。那么优衣库当时的策略多大程度上助推了其摆脱困境？这种爆款纾困的方式能否持续使用？《商学院》记者就相关问题采访优衣库方面，但截至发稿并未收到回复。

 

 

随着日本逐渐步入第四消费时代，消费者开始选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品。在此期间，优衣库将产品定位再度升级，摆脱低端化标签，开始强调高功能性与绝对优质，成功从低价向高性价比转换。

 

这种转换，并非以量取胜。优衣库每年设计的产品款式并不多。根据不完全统计，优衣库每年的款式才1000款。而以“快”取胜的Zara，每年设计款式达到5万款，最终生产出来的达到1.2万款。

 

在优衣库的发展中，也经历过多次低谷。例如，在2011年公司创下2003年以来最低值时，柳井正将主要原因归结于两点：轻易增加商品数量，轻易将商品策略往时尚性的方向倾斜。

 

随后优库库对此进行了调整，让基础款回归到主导地位，继续让单店商品数量保持在 500种左右。公司业绩下滑的趋势很快在2011年秋冬被止住，从2011年12月到2012年3月，优衣库的销售额连续4个月出现同比增长。

 

2013年优衣库将品牌slogan从“Made for all”改为“Lifewear”。用柳井正的话说就是从“卖方视角”转变为“买方视角”，优衣库生产的是真正满足消费者需求的服饰产品，是可以持续多年的“百搭款”。

 

“百搭”一直贯穿于优衣库的设计理念。服装不用局限于单个场合，不用与日常生活脱节。“全场景基本款”，弱化场景之间的界限是优衣库基本款系列长盛不衰的保障。

 

即便优衣库一直强调自己并非快时尚，但“平价”形象深入人心。这种策略，虽然有助于品牌快速打开市场，但是品牌在进入上升期之后，也会遭遇瓶颈。

 

2016财年，优衣库出现同比超过20%的利润下滑，全球发展也不甚理想，尤其是欧美市场发展缓慢。彼时迅销集团全球创意总裁John Jay公开表示，优衣库迫切需要讲品牌形象升级的故事。

 

于是优衣库开始加速与品牌设计师联名。2003年开始，优衣库推出了“Uniqlo T-Shit Project”，即“优衣库T恤”或称“UT”项目，以“让T恤更自由、有趣”为概念。

 

在其财报中，迅销集团描述“和欧洲设计师们推出的联名款系列非常受欢迎，帮助我们吸引了很多顾客进入优衣库的商店。”比如，2019年5月份，优衣库联名《名侦探柯南》在中国市场推出了多款周边T恤，一经上市便被抢购一空。6月份，与KAWS联名系列推出后，相关产品刚刚上架也被一抢而空。

 

“基本款+爆款”是优衣库多年来积累的经营策略，通过“基本款”来保证经营的基本面和大众消费，通过“爆款”来为品牌获得增长机会，这种模式在零售界很多企业都有类似的策略。”鞋服行业独立分析师马岗说道。

 

马岗认为，这种策略对运营的要求非常高，对产品策划和柔性供应链要求较强，看似简单的模式，运营起来挑战非常大。“优衣库的爆款策略，往往通过品牌设计师来实现。但并非每一款联名款都能成为爆款。爆款的逻辑是对消费者和市场精准把握。”马岗强调，“企业要考虑联名款开发的逻辑是什么？一定是基于‘基本款的消费者+想要吸引的新兴消费者’，还要加上对竞争对手策略的研判；联名款的挑战在于，需要实现库存和快消的平衡，以及如何管理供应波段问题。”

 

 

值得注意的是，在优衣库最新的财报中，其本土市场和大中华区市场均录得双降，业绩的增长主要源于北美和欧洲的业务。
 

进入海外扩张期的优衣库，在日本国内的市占率不断提升，本土门店扩张逐渐趋于停滞。在本土能做的，只能是提高单店效率。此时考虑到本土空间有限，再加上日本经济长期低迷，优衣库开始大规模进军潜力更大的海外新兴市场，国际化战略加速推进，海外营收增速也有了明显提升。

 

数据显示，截至2020年8月底，迅销集团在全球共开了3745家门店，包括817家日本优衣库门店、1520家海外优衣库门店、445间GU门店及963间全球品牌分部门店，优衣库业务海外市场的营收彻底超过了日本本土市场。

 

马岗认为，在本土市场扩张已经饱和的状态下，进行海外扩张不失为一条良策。但是海外扩张之路并非坦途，海外市场上的其他品牌以及本土品牌都在争夺市场，对于优衣库而言并不轻松。但在马岗看来，最近快时尚品牌H&M和Inditex旗下品牌的收缩，对于优衣库而言，也是一种机会。

 

中国人民大学国际货币所研究员陈佳认为，日本消费类企业近十年的再次崛起和成功转型是非常值得关注的领域，尤其是对中国企业发展转型非常有借鉴意义。他认为，龙头日企一向是精耕细作与保守主义并存，尤其是在“失去的几十年”后很少见到海外疯狂扩张的日企。优衣库在市场布局方面并未独树一帜，它只是把日企传统的外向型经济模式融入到新时代消费降级主义中去，并很好地把握住了北美市场变迁的大局。

 

“优衣库战略上收缩中日市场，深耕北美市场，其核心竞争力在于能够把自身积累的几十年资源进行全球化配置，在第三世界的廉价生产力与第一世界的较高购买力之间搭建了一座令自身能够畅通无阻的桥梁，并且让其他同业竞争者很难模仿。”陈佳说道。