中国人民大学国家发展与战略研究院日前调研发现，“新冠肺炎疫情（下称“疫情”）加速中小银行的数字化转型升级已成业内共识。”商业银行的数字化既是应对疫情危机的有效手段，也是加快商业银行转型升级的重要路径。

 

数字化转型已经成为金融机构的“命题作文”。那么，在当下这个特殊时间节点，银行将如何进行数字化转型？

 

 

疫情发生以来，银行业积极支持防疫，疫情对银行带来了哪些影响？德勤管理咨询中国金融行业解决方案服务领导合伙人刘绍伦告诉《商学院》记者：“疫情确实对银行经营产生了一定影响。例如，从信贷方面，企业客户因为经营问题，导致银行不良贷款会有上升，同时也要考虑因贷款基数变大进而稀释了的实际不良贷款。

他还指出，银行的不良贷款率上升不仅是疫情的单方面因素影响，还有银行业务本身的风险上升叠加的影响。例如信用卡就是受共债风险和疫情的双重因素影响。

 

以中国银行为例，年报显示，中国银行2020年和2021年末不良贷款余额依次为2072.73亿元、2087.92亿元，分别同比增加了290.38亿元、15.19亿元。中诚信国际信用评级有限公司在2021年对中国银行评级报告数据显示：“新冠疫情及外部经济下行对该行的资产质量形成压力，不良贷款有所增长。”

 

同时，为应对疫情期间的“零接触”要求，银行不断加快智能化网点、手机银行、网上银行、直销银行、商城等平台建设，满足人们支付结算、投资理财等金融需求。为促进转型，近几年银行增加了金融科技资金投入。

 

还是以中国银行为例，2020年和2021年，中国银行信息科技分别投入167.07亿元、186.18亿元，同比分别增长43.36%、11.44%。“我们全面推进数字化转型，持续攻坚关键领域，制定‘数字中银+’金融科技发展规划，成立了金融数字化转型领导小组，计划筹设场景生态与创新部，统筹推进数字化转型。”中国银行行长刘金在2022年初的业绩发布会上表示。早在2021年中国银行就发布了手机银行APP 7.0版，形成“金融+场景”“科技+关爱”“智能+专业”“全球+全景”四大服务特色，个人手机银行月活客户同比增长18%。

 

近几年银行网点出现大规模减少，银行线下网点是否同样受到了疫情影响？银保监会相关数据统计，2020年、2021年分别有3386家和2809家银行网点关停退出。

 

“疫情与银行网点数量变少没有绝对直接关系，更应该把网点数量的变化归纳于银行降本增效为目标的渠道和网点转型成果之一。”刘绍伦对此解释道。他提到，大型国有银行网点减少的同时，会在一些新兴重点区域进行新的网点部署，同时对传统类型网点进行不断的升级改造和优化。部分股份制商业银行的改革步伐以及对新兴市场的嗅觉更加敏感，比如，新型城镇化发展会引来银行网点的部署，银行服务下沉是对新兴市场目标中高价值客户的一种获取方式。

 

中国银行在2021年年报中指出，“深入推进网点转型，持续丰富智能服务生态，推动网点成为全渠道、全场景、全生态的营销服务综合体。加快网点数字化转型。智慧运营与网点转型取得新成效。智能柜台服务场景达到57大类、296子类。”

 

为完善多元服务渠道，提升经营发展绩效，银行如何推动网点转型？刘绍伦将网点转型方法论分为两个层面：第一个层面是区域性选址优化，网点地点选址需要选择经济发展上升区。此外，选址还要考虑跟随策略和对标银行布局。

 

第二个层面是网点内部转型，内部转型包含三点：一是优化组织机制，例如条线配置时，提升零售、对公、信用卡、运营的协同模式；二是优化考核体系，例如可以加大对于销售推广、客户服务考核比重。三是促进网点智能化，用数字化方式监控网点实时经营情况、机具投放决策，通过远程视频方式让银行专家与客户进行沟通。

 

刘绍伦指出，银行网点转型的重要出发点，是在可以保持并提高客户服务能力的基础上降本增效，利用数字化的方式提升渠道服务能力。网点转型、手机APP优化可以称为“内涵式发展”，但也要注意，像独立法人直销银行、远程银行这种渠道/网络金融模式，可以称为“外延创新式发展”。内涵式和外延式不是相互独立的，要注重合理平衡两者的关系和投入比重，从而提升渠道的多元化服务能力。

 

 

值得注意的是，当前银行业还面临着巨大的竞争压力。随着互联网公司的加入，第三方支付平台支付宝、微信支付等迅速发展，银行业面临的竞争不仅是来自同业，异业竞争也不断加剧。

 

刘绍伦认为，在市场竞争中，不能忽视异业的竞争能力，但是更不能忽视银行的绝对优势 —— 牌照赋予了其任何一个竞争者都无法具备的公众信任度。此外，金融最重要的核心之一是风险防控体系，银行的风险防控体系相比其他金融机构更加完善和稳健。不过，拥有上百年历史的银行，其组织模式、功能体系逐渐增加，内生体制机制不断完整，随之也带来了体制机制的不灵活性，造成银行对市场变化的反应程度相对较慢。面对激烈的竞争，银行对内需要对组织人员、经营管理模式进行稳健创新；对外需要进行深度的战略合作，比如股权性合作（四大行中每家都有领先的科技企业入股）和共同设立专业化子公司（独立法人直销银行、消费金融公司等）。

 

中国人民银行发布的2020年支付数据显示，“2020年中国的移动支付业务1232.20亿笔，金额达到432.16万亿元，分别同比增长了21.48%和24.50%。”可见，随着社会环境的不断变化，人们的消费行为更倾向于进行线上消费活动。

 

所以，在此背景下，“银行业的数字化转型，不得不为、不能不为。”中国文化管理协会乡村振兴建设委员会副秘书长、金融业发展研究人士袁帅向记者表示。他指出，数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是全要素的数字化转型，没有任何行业和机构能够摆脱数字化浪潮而“独善其身”。

 

那么什么是数字化？刘绍伦认为，数字化是一种发展驱动力，发源于基础的科技和数据，但是本身带着对业务经营和管理模式的转变能力。很多管理的模式，例如风险、财务、人力，经营模式，业务产品、商业模式创新都是在数字化的驱动下产生的。

 

中国人民大学高礼研究院副教授、北京社科院研究员王鹏表示，“银行数字化转型有内部和外部转型。内部转型包括用人成本、内部管理流程、新兴业态等都需要通过数字化的方式、手段实现迭代升级；外部转型包括疫情期间更加健康高效的办理模式（非接触式）等。银行数字化转型第一是要有整体战略，以前，数字化部门在银行系统中更多是辅助地位，未来银行的信息技术部、系统开发部门需要处于核心地位；第二是加大投入力度，从银行整体资源来说，需要加大资金投入、人才培养等；第三是银行业务要与金融科技平台融合，包括绿色金融、普惠金融等都可以通过数字化的方式来实现办理。”

 

对于促进银行科技与业务融合发展，袁帅认为，要从四点出发：一是以客户为导向，提高对客户需求的响应速度，着重突出线上一站式、个性化、生活化、便捷化的体验；二是通过持续的能力沉淀，形成标准化、组件化的调用服务；三是建立技术层、数据层、风险层、业务层、移动端等整套中台体系的标准指引，形成有效地防控和安全机制；四是重视人才储备，科技的创新离不开优秀的多元化、综合化的人才支撑。

 

商业银行谈数字化转型已久，当前数字化转型进程如何？刘绍伦称，不同类型银行的数字化转型的目标、选型和进程不同，不能一概而论，大行和股份制银行更多是全面型数字化转型，中小银行是精准性数字化转型。比如，城市商业银行的定位是做城市居民身边的银行，所以从这个视角看，当地银行零售业务的数字化转型与大型银行相比，是更加切实可行贴近本地实际的。

 

此外，银行数字化转型也存在共同问题，比如机制管理、组织人力的数字化转型以及其他配套转型的措施。刘绍伦强调，“数字化是动态的，不断演进迭代更新的，所以在此过程中须建立一个对于数字化进程、成熟度和水平的监控评价体系，保证数字化可以持续。组织人力体系中要有配套措施，比如在业界中提到的数字化突击队、创新孵化园、人才绿色通道等。”

 

在银行业内部，大型国有银行和部分股份制银行纷纷制定了金融科技人才战略并加大投入力度，中小银行面临更加激烈的专业人才争夺压力。公开资料显示，除中国邮储银行之外的五大国有银行，2019 年金融科技人员的占比平均达到 3.8%，总计接近 6.4 万人；而主要股份制银行的金融科技人员占比更高，平安银行更是达到了21.8%，这无疑对中小银行的人才需求造成了挤压。

 

刘绍伦认为，大家在谈数字化人才的时候习惯上以大型银行和中小银行两个维度看，但建议换一个角度理解，因为影响人才属性最核心的因素是区域，比如北上广深等一线城市集中着数字化较为顶尖的人才，是其他区域无法比拟的。所以当面对人才区域分配不平衡时，非一线城市的银行应管理好目标的预期，不要过分追求招募顶尖人才，而应当增加对行内现有人才的数字化能力的培养与管理。