“组织”既是名词又是动词。组织存在的目的是为了组织人一起开展工作。在乌卡（VUCA）时代，面对易变的、不确定的、复杂的、模糊的外部环境，组织需要更加灵活、敏捷地将人组织在一起。
 
组织结构为组织里的人开展工作的动作提供了基础。组织结构决定了人与人在工作中的关系：是协作还是分工，以及如何协作和分工？从蒸汽时代到工业互联网时代，组织结构的形式与内涵在不断地发生演进。回溯组织架构的历史，其意义在于知晓今天组织中分工与协作的意义，以及人在组织中的价值。
 
 

 


蒸汽机的应用标志着工业革命的开端，机器生产代替了手工劳动，并将手工业从农业中分离出来。蒸汽时代的主要目标是满足人们对缺失需求的追求。企业主依靠对市场上独有资源的掌握而取胜，是管理企业各个方面——从掌握专业知识到发布行政命令的“能人”，每个员工都必须绝对地服从企业主的命令。该管理方式适用于规模小、技术简单的企业，但是无法应对大规模、复杂的生产任务。与此相适应，企业组织的结构呈现出自上而下的直线型模式，行政命令自企业主向下层层传递。
 
 

 


企业实现了规模化的生产，流水线得到了普及。基于劳动分工的理论，不同员工各司其职，完成整体工作中的单项任务，从而促进规模化、标准化的工业生产。该阶段的组织结构呈现出职能划分的特点。职能分工的出现提高了专业化水平，同时也将行政主管本来的权力按专业拆分成不同条线，设置了人力、财务、市场等专业的职能管理部门。这一管理方式相对专业，能够处理简单市场的大规模标准化需求，但缺陷是：由于专业之间存在部门墙，会造成决策迟缓，面对复杂市场时存在巨大问题，而将权力全部授权到职能部门也会让老板不安。
 
于是直线职能制，即兼具了直线型结构和职能结构特点的组织结构应运而生，实现行政主管的统一指挥与职能部门参谋指导相结合。但是，老板依然是决策的中心，并且需要在老板的权力和职能部门的权力之间不断制衡。作为这种制衡的结果，同时也伴随着企业规模的扩大和向多元化的进一步发展，出现了事业部制。
 
典型的事业部制可以分为三层：第一层，总部由董事会和经营团队组成，是公司最高决策层；第二层，由职能部门和支持、服务部门组成；第三层，围绕公司主营或核心业务，是相互依存又独立、半自主的利润中心。这是在分权和集权之间的中和，适用于产品多样化和从事多元化经营的组织。缺陷是总部和分部之间信息不对称的可能性增加，不利于事业部之间的横向联系。
 
 

 


工业3.0的信息时代特征是高度自动化生产，人类需求升级，追求更加分散、多元化的成长需求。这时产能过剩，产品的更新换代加快，市场竞争主要体现在创新能力上，从产品导向向客户需求导向转变。然而，由传统的金字塔结构（层级式管理+职能划分）带来的“大企业病”阻碍了企业的创新和敏捷应变的能力。20世纪90年代，MIT的计算机教授MichaelHammer基于对信息技术改造企业业务流程的研究，提出了“企业再造”的概念。所谓“企业再造”，指企业应该围绕业务流程而非自上而下的行政命令而展开工作，以满足客户需求为目标。基于业务流程的管理贯穿于企业内部不同职能部门，注重的是横向协同和追求流程效率的最大化，而不是听从自上而下的行政命令的指挥。Hammer的理论无疑对基于劳动分工的层级式组织管理模式提出了挑战。
 
在此基础上，项目团队在企业组织中如雨后春笋般地发展起来，项目往往满足重要的、独特的、一次性的要求，是客户特异的。矩阵式的组织结构由此流行开来，一方面，总部层面依然保有研发、生产、销售、财务等职能模块；另一方面，总部权力也能下沉授予到能接触到市场的“项目小组”。
 
 

 


全球化伴随着互联网的普及，让世界变小、信息互联、无限畅通。规模经济似乎已经发挥到极致，产能过剩令商界无处不红海。与互联网相结合的先进技术不仅改变了商品，还改变了社会的沟通模式，是一场摧枯拉朽的变革；不断推陈出新的商品和信息过载又令消费者产生了严重的审美疲劳，只有追求个性化需求才能获得极致的体验；偶发的自然灾害和极端事件在变小的世界却产生了连绵不绝的负效应，以上因素综合在一起构成了“乌卡时代”的“乌卡”特点。
 
互联网时代和乌卡时代是共生的，此时企业的竞争力唯有体现在独特的价值创造上，需要从大规模、标准化的生产转变为小批量、定制化的生产。客户驱动的、独特的项目制成为常态而非偶然，这意味着前方直面客户的项目小团队需要成为企业运营的主体、创新和竞争力的来源。为了激活这些项目小团队，一方面需要赋予独立的决策权，另一方面还要保证足够的资源供给，组织需要转变为能够敏捷为前方小团队提供支持的基地，而非下达命令的中枢机构。
 
自带互联网基因的韩都衣舍无疑是“淘时代”获得红利的第一波玩家，最初它能在在线潮流女装赛道异军突起，与它源于小组制的创新不无关系。每个小组由三个不同职能的成员构成，一人负责设计或选款，一个负责页面美工，一人负责对接生产和管理订单。每个小组拥有高度的自治权，可以自行决定款式选择、定价、生产量、促销等。在获得最初的启动资金之后，小组可支配的资金额度受销售额的影响，当月销售额的70%会用作下个月的小组运营资金。小组提成也是根据毛利率或者资金周转率来计算，排名较差的小组或者无法盈利的小组都会进行重组。
 
小组制的建立，较好满足了客户服务中个性化、非标准化的部分。但是对于销售中标准化的环节，例如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，则由公司统一来做，形成公共服务部门。此外，还有一些政策制定和支持部门，例如传统组织结构中的职能部门如人力资源和财务等，从而构成了三级组织管理模式。这可以被视作平台型的组织管理模式。随着数字化技术的发展和应用，很多平台型企业还构建了强大的数字中台，通过对生产、库存、物流、销售和客户服务等各个环节上数字信息的记录和分析，迅速指导决策，为前方小团队赋能。
 
综上，从蒸汽时代到互联网时代，“乌卡”成为企业所面临的商业世界格局的主特征。在组织结构上，不仅呈现出将原本的金字塔结构“压扁”的趋势，还出现了将其倒置的趋势——基层小团队而不是金字塔尖的高层管理者被赋予更多决策的权力，同时分担企业的经营风险。通过平台型组织，激活基层员工的能动性，才可能全方位地敏捷应对外部环境的变化。

（作者系上海交通大学安泰经济管理学院组织管理系教授，采访整理：钱丽娜）