2022年伊始，淘宝天猫迎来新的领导人，并且在“离婚”11年后“复婚”——“十八罗汉之一”的戴珊宣布淘宝天猫合并，此后两者共用一套平台机制。这源于更早一点的阿里“大变阵”。2021年的冬天，阿里“大变阵”。两位“重臣”实现业务交换管理，“十八罗汉之一”的戴珊将原本负责的海外业务过渡给蒋凡，自己则接手在蒋凡手中辉煌起来的淘宝天猫等国内核心零售板块。与此同时，四位大总裁出炉。

 

在职业投资人程宇看来，组织管理的目标服从于公司战略目标的结果，两者的业务调整从集团的阶段性发展目标中有迹可循。戴珊可以“守城”，守住国内电商市场；蒋凡可以“攻城”，开拓海外电商业务。
 

至此，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇要求阿里进行“多元化治理”的组织调整目标展露无遗，业务的种种调整，既是人力资源在组织需求上的分配流动，也是公司战略目标的一步步前进。

 

 

每年“双11”之后阿里都会进行年度组织大调整，而2021年底的“大变阵”既在情理之中也在意料之外。2021年12月6日，张勇发出内部信，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。

 

在此基础上，阿里常设四位更高级别的总裁——戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，其地位仅次于张勇，高于其他近20位事业群总裁。而这4位大总裁分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。

 

由此，阿里“大变阵”使得集团出现了历史上对国内和海外商业业务做的最大力度的整合。

 

值得一提的是，经此变动，戴珊从蒋凡手中接过大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈、B2C零售等）业务，蒋凡将分管原来戴珊负责的全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司。也就是说，阿里的两位“重臣”戴珊和蒋凡实现了“业务交换”。

 

对此，中国人民大学副教授王鹏认为，由于当前阿里正处于国内市场流量逼近用户增长天花板且国内电商竞争空前激烈、海外因新冠肺炎疫情业务推进缓慢但同时存在巨大用户增长空间的形势下，这次“业务交换”更多的意义在于相互借力。

 

“作为‘十八罗汉之一’的戴珊分管中国数字商业板块，独特的女性体验视角也将有利于带领拓展国内电商产业深度。”王鹏指出，而蒋凡分管“海外数字商业”板块，正是利用“大淘宝”七年经验带动海外电商市场加快增长速度的有利时机。毕竟，蒋凡曾带动淘宝用户从一两亿增长到超过9亿。

 

 

戴珊和蒋凡“业务交换”背后，显然被寄予了不同的期望，而更深层次的则是组织管理目标服从于公司战略目标的结果。

 

程宇对《商学院》记者表示，一个组织由几个要素构成的，通常来讲就是人、财、物。一般组织管理的主要矛盾是人的关系，人员架构上的调整是要服从于组织目标的，组织管理调整则是为了实现公司战略目标，戴珊和蒋凡的调整正是为了阿里的组织目标和公司战略。

 

程宇提到，首先，淘宝和天猫零售板块业务依然是利润的最大贡献者，但该板块明显承压，甚至是阿里的利润和收益增速都在下降，市场似乎正在走向饱和。

 

其次，以下沉市场为主体的拼多多崛起，电商在下沉市场正在内卷化，说明了中国电商领域的消费在发生降级，代表中高端电商消费的阿里系、京东系受到了严重挤压。此时对阿里来讲，再继续下沉市场就要花费很多资源去和竞争对手在低层次市场PK，其投入和产出比非常不合适。

 

“阿里的国内零售业务虽然为集团贡献了最大的利润，但市场已经饱和了，所以目前为止最好的办法就是‘守城’，让有资历的戴珊主要来完成‘守城’的目标。”程宇总结道。

 

至于蒋凡，其接手的跨境电商业务则是阿里目前增长最快的一个市场，也是最有前途的一个市场。

 

程宇认为，派出蒋凡这样一位之前在淘宝、天猫上就已经证明他具有超凡的“攻城略地”能力的“主帅”，也就能看出，阿里将来会把跨境和境外电商业务作为最重要的业绩增长驱动板块去重点发展。

 

 

阿里巴巴“大变阵”之后，旗下淘宝天猫组织架构也出现重大调整。2022年1月6日，阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。

 

其中，最受关注的调整是，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设立产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心，分别由吹雪、思函、玄德负责，向戴珊汇报。这意味着，戴珊让已经“离婚”11年的淘宝和天猫又“复婚”了。

 

据了解，2011年，淘宝商城从淘宝独立出来更名为“天猫”，开始差异化运营。天猫负责发展品牌业务，做B2C业务；淘宝负责中小商家，做C2C业务。时隔11年，阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台又实现全面融合，仿佛是“分久必合，合久必分”的兵家道法的印证。

 

阿里方面对记者表示，“此番组织调整，实现了淘宝和天猫的全面融合，将使得消费者的购物体验更加顺滑，过去通过天猫、淘宝业务分别积累的商家服务能力将完整地服务所有商家。”阿里方面表示。

 

“淘宝与天猫的再次合并是内外部因素聚力的结果。”王鹏总结道，一方面，拼多多规模持续扩大，致使作为电商平台根基及流量来源的中小商家大量出走淘宝，同时由于腾讯海量流量支持，拼多多的获客成本远低于阿里系；另一方面，牺牲淘宝发展天猫的战略在当前已不具可持续性，作为流量入口的直播电商也频频受阻。

 

“这次业务重整也是基于增强两者间协同互动，淘宝持续提供流量、天猫形成反哺以留住中小商家并重新争夺遗失流量。目前，面临的巨大挑战依然是怎样有效把握住B端及C端的流量入口，当然大量独立的业务融合也并非易事，原有业务增长思路及电商规则需重新建构，也可能存在业务整合不良反应。”王鹏表示。

 

 

一边是“分久必合”的淘宝天猫的架构调整，另一边传递出的则是阿里组织“多元化治理”的“由集中转分散”的信号。
 

在2021年底的“大变阵”当中，张勇提到了阿里全新的组织战略，从 2015 年的中台战略升级为“多元化治理”，以此明确每个业务单元的责任和负责人。而这已经是10年来阿里组织“分分合合”中的一次“合久必分”了。

 

2012年，阿里提出“One Company（1个公司）”的目标，首次设立7大事业群。2013 年初，阿里将原有的7个事业群分拆为25个事业部，将最终的阿里生态系统设想为“同一个生态，千万家公司”。

 

阿里上市（2014年9月）后，组织脉络又从“分散”走向“集中”。2015年，随着阿里业务的迅速扩张，张勇提出构建更创新灵活的 “大中台、小前台” 组织机制和业务机制，组建中台事业群。其主要的思路是打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动。

 

“大中台”战略延续了近7年，如今，张勇又打破自己一手推出来的“大中台，小前台”的组织战略。随着阿里巴巴集团形成多业务引擎驱动未来增长的格局，“多元化治理”成为集团全新的组织战略。

 

阿里组织“分分合合”，不停地从分散走向集中，又从集中走向分散，每个阶段都在配合业务的发展。就像张勇在2019年即将担任阿里集团董事局主席时说的：“所有组织的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系。你要跑得快，就要分；你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向；你要跑得快，你就纵向。”

 

“敏捷组织”是张勇给这次变革定下的清晰目标。从2021年起，阿里内部频繁提及三个词：经营责任制、板块治理、多元化治理。

 

王鹏指出，此次组织架构调整正是阿里运用敏捷组织及多元化治理理念的体现，以充分考量的人事任命构建多业务引擎，以组织架构创新驱动业务增长，以内部生产关系调整促进生产力释放。这种新型治理方式的探索首先将有利于阿里在大周期变化中保持更为清晰的战略蓝图，提高对未来业务挑战的适应性，特别是发力刺激内需及开拓海外业务。

 

 

在阿里“大变阵”当中，海外业务的发展被投以热切的关注。在多位专家看来，跨境电商业务或成为阿里的一大机遇。

 

“阿里面临着全球电商业务兴起的良好机遇，同时也拥有强大的供应链能力能够支撑电商系统的运营效率，还在国内和境外物流方面都有相应的基础。”程宇表示，阿里要想进一步发展，在跨境电商业务板块最具备相应的优势和机遇。

 

尤其是在过去的一年里，阿里已经屡屡受挫，扩展强有力的增长点势在必行。阿里加强海外的业务，也是对其未来收入增长的一个支撑。

 

据了解，蚂蚁金服上市前夕的2020年10月27日，阿里市值曾站上8580.66亿美元的高峰。但此后蚂蚁金服IPO被叫停，阿里股价大幅下跌，因垄断行为被巨罚182.28亿元……

 

截至2022年2月11日，阿里市值已经缩水至3314.09亿美元，对比高峰时期蒸发超5200亿美元。
 

深度科技研究院院长张孝荣认为，阿里将海外业务与中国业务分立，意在努力打破增长天花板，显示了两边“下注”的思路：一边是巩固根据地，抵御国内竞争；一边是海外拓展寻找新机遇。由于海外新冠肺炎疫情波动，各国经济低迷，许多国家的经济发展情况远不如中国，跨境网购业务深受影响。蒋凡业务能力较强，但不足是缺少海外经历，能否啃下全球化这个“硬骨头”，有待观察。
 

程宇认为，从阿里其他业务来讲，成长最快也最有潜力的业务是数字业务，即阿里云业务。可以猜想马云当初设定的构想是，阿里将会成为数字化服务的企业，商业内容反而会成为更基础层次的业务板块，这个战略目标目前还没有实现，但它也是阿里未来能够行稳致远、唯一正确的目标。

 

“因此阿里的组织架构调整，也必须围绕这个目标去走。就目前组织架构调整来看，阿里应该针对目前出现的营收和业务上的问题，做出阶段性的调整，对于实现阿里未来远期的战略目标，这个调整不会产生太大的影响。”程宇表示。