入华36年,宝洁扎了三条“根”
原创 作者:刘青青 /
发布时间:2024-10-08/
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文|刘青青
近期,全球消费品巨头宝洁公司(Procter & Gamble, P&G)发布了近十年最好的一份成绩单——2024财年净销售额840亿美元,同比增长2%。
而且,报告期内宝洁各业务部门均实现了广泛的增长,10个商品品类中有8个品类实现了有机销售额增长:家庭护理、护发和美容均录得高个位数增长;口腔护理和女性护理均录得个位数中段增长;织物护理、家庭护理和个人健康护理均实现低个位数增长。
“2024 财年是宝洁又一个业绩强劲的一年。”宝洁全球董事会主席、总裁兼首席执行官 Jon Moeller 表示,预计2025年也将实现强劲的有机销售额增长。
Jon Moeller进一步表示,宝洁当前仍然会坚持其综合战略——专注于日用品的产品组合,用产品性能驱动品牌划分;在产品、包装、品牌传播、零售执行和价值创造方面打造卓越品质;打造先进的生产力;推动整个价值链的建设性颠覆;打造更高效的组织架构——这将是宝洁实现平衡增长及创造价值的正确战略。
大中华区作为宝洁的重要销售市场,在2024财年支撑起了宝洁7%的净销售额,约58.8亿美元。
扎根中国36年,宝洁被称为快消界的“黄埔军校”,长期持续不断地发起“创新革命”。
从深刻的消费者洞察,到细致入微的产品创新;从眼花缭乱的多品牌“内部跑马”,到源源不断的人才体系建设;从独领风骚的品牌建设,再到柔性化生产、数字智能化转型……快消界的“黄埔军校”宝洁长期在中国市场传达着自己的影响力。
发挥多品牌优势
宝洁一直推行多品牌、多品类的战略,为公司带来了显著的优势:一是提升了市场占有率;二是促进了内部品牌之间的良性竞争与激励;三是分散了经营风险。
20世纪80年代,在中国改革开放的浪潮下,不少外资企业开始涌进中国。宝洁,作为世界最大的日用消费品公司之一,也选择踏进这片市场。
1988年,宝洁在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司,开启了宝洁投资中国市场的历程。
这一年,中国市场出现了第一瓶去屑洗发水——海飞丝,这是宝洁调研中国市场2年后上市的第一款产品;紧接着,在1989年,宝洁又在中国推出了护肤品牌玉兰油(OLAY)、洗发水品牌飘柔;1990年,护舒宝(whisper)面世,为中国女性带来先进且具有舒适度的个人卫生护理用品……
在接下来的几年里,宝洁几乎每隔一两年就会推出一个新品牌或新品类,其中不少产品伴随几代人的记忆共同成长。
例如,1988年,玉兰油邀请港台明星梁佩玲,成就了一段唯美的“新娘”广告;同年,宝洁为海飞丝打造的第一支广告,带着浓郁的港风;1994年,24岁的张庭给飘柔带来了自信美丽的“空姐”广告;1995年,宝洁又请香港知名女星李赛凤为海飞丝拍摄了粤语版产品广告。
这些老广告已经成为珍贵的时代回忆,正是每一代消费者的信赖让宝洁在中国扎根生长。
目前,宝洁在中国市场共推出了10大品类、20多个品牌,覆盖了秀发护理、织物护理、女性护理等多个领域。比如,海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、澳丝等秀发护理品牌;碧浪、汰渍、当妮等织物护理品牌;护舒宝、丹碧丝等女性护理品牌;帮宝适等婴儿护理品牌;佳洁士、欧乐B等口腔护理品牌;玉兰油、舒肤佳、SK-II等皮肤和个人护理品牌;风倍清、洗悦(JOY)等居家护理品牌;维纳斯、博朗等男士理容品牌……
在超市货架上、电商店铺里,有很多人们熟悉的日用消费产品都出自宝洁。经过36年的深耕,如今宝洁在中国家庭的渗透率已超过90%,服务超过10亿中国消费者。
北京社科院研究员、南昌理工学院数字经济研究院院长王鹏指出,宝洁一直推行多品牌、多品类战略,为公司带来了显著的优势:一是提升了市场占有率。通过多品牌战略,宝洁能够覆盖更广泛的消费者群体,满足不同消费者的需求,从而提升整体市场占有率。
二是促进内部竞争与激励。“内部跑马”机制促使各品牌之间形成良性竞争,激励团队不断创新和提升产品质量,保持市场竞争力。
三是分散了经营风险。多个品牌和产品线的布局有助于分散市场风险,当某一品牌或产品出现问题时,其他品牌或产品可以弥补损失。
值得一提的是,多品牌策略不是简单地创造诸多产品品牌,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸多方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。
王鹏表示,宝洁的成功案例表明,满足消费者多样化的需求是企业成功的关键,促使中国企业更加注重市场调研和产品创新。宝洁的多品牌策略展示了品牌建设的长期价值和影响力,激励中国企业加强品牌建设和维护,同时也让中国本土企业意识到品牌建设和市场细分的重要性,推动了市场竞争的升级。
快消界“黄埔军校”
在深入调研、持续创新、丰富的品牌矩阵支撑下,宝洁不少营销案例成为范例,品牌建设独树一帜,给中国消费市场带来了深远影响,宝洁也因此成为快消界的“黄埔军校”。
进入中国36年来,宝洁凭借其持续迭代的产品和营销策略,深远影响着一代代消费者的选择。要知道,每一支广告的背后,都是宝洁品牌营销的精准掌控,其中蕴藏着宝洁的众多“法宝”。
首先,重视市场调研和产品创新。在新华网《新华访谈》节目中,宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏直言:“我们所有创新的灵感都来源于中国消费者,所有的进步来源于我们对创新的不断追求。”
许敏表示,从1988年推出海飞丝之际,宝洁就成立了中国首支消费者调研团队。直到现在,每年宝洁仍在中国市场消费者调研中投入数千万元,年触及超过2千万人次的消费者。调研方式也从传统的问卷调研转到了数字化的仿真测试,以及最前沿的AI技术应用。
其次,产品强调针对性。宝洁拥有众多消费品牌,仅仅在秀发护理赛道上就开辟了诸多细分赛道,如飘柔强调“顺滑”,海飞丝强调“去屑”,潘婷强调“营养”,沙宣强调“专业美发”;在织物护理方面,汰渍强调“有汰渍没污渍”,碧浪提出最大限度保护衣物纤维,当妮则在持久留香上更胜一筹……针对性、功能性的产品让宝洁占据各个细分市场。
此外,宝洁善用“对比法”“专家法”“数字法”等方式进行宣传。早在二十世纪八九十年代,它的广告就不仅仅是用心唯美,更是开辟了各种营销先河。
“数字法”方面,玉兰油“只需7天,就能让肌肤得到改善”;佳洁士“1支对抗7大口腔问题”;舒肤佳“抑菌保护99.9%”“12小时深入保护”;碧浪“7天长效抑菌抗螨,10倍超强洁净力”;SK-II“28天肌肤焕变”……这些都是宝洁在“用数据说话”。
“专家法”在现在已经不新鲜,但在过去几十年里,宝洁常常引用权威专家的说法,借此展现产品、突出要点,效果直击人心。
在深入调研、持续创新、丰富的品牌矩阵支撑下,宝洁不少营销案例成为范例,品牌建设独树一帜,给中国消费市场带来了深远影响,宝洁也因此成为快消界的“黄埔军校”。
值得一提的是,宝洁还建立了一套系统完整的人才培养体系,使得众多人才得以成长并流入快消领域,形成了又一“黄埔军校”效应。
例如溪木源创始人刘世超、麦淘亲子创始人谢震、猎聘网创始人戴科彬、宝宝树创始人王怀南、U掌柜联合创始人祝鹏程、Sow OW电商创始人张琪、PMPM创始人闪烁、WonderLab联合创始人刘乐等,都是从宝洁走出来的创业者。
而小鹏汽车CMO熊青云、唯品会副总裁孙格非和冯佳璐、百度集团副总裁袁佛玉、李锦记酱料集团首席执行官靖捷等,也都有一个相同的身份——前宝洁人。
而在官网,宝洁也表示:“我们很荣幸被外界称为商界的‘黄埔学校’,被视为人才发展的最佳公司之一。”
柔性供应链
宝洁通过三大措施实现快速响应市场需求和协同众多产品的生产链:数字化供应链管理系统、网络优化与前置分销中心、全链路数字化。
进入中国36年来,宝洁致力于重资产投入,深深扎根中国。
供应链方面,1989年,宝洁在中国内地投资建立了第一家工厂。经过30多年的发展建设,如今宝洁在中国内地有8家工厂、多个分销中心,其中两家工厂是世界经济论坛全球灯塔工厂。
研发体系方面,早在1998年,宝洁就在北京设立了研发中心。如今,北京研发中心是宝洁在亚洲最大的研发中心,平均每年可以支持超过100款新品的上市,为产品个性化和消费升级提供创新支撑。北京研发中心不仅承担中国市场的研发任务,同时也为亚洲和全球其他市场进行研发,令中国市场的研发成果得以推向全球市场。
销售渠道方面,30多年间,宝洁与零售商、电商平台、经销商紧密合作,形成了一个线上线下一体的分销覆盖网络。
如今,快消品行业发展日新月异。消费者需求日益个性化、多样化,冲击着企业规模化、标准化生产流程,供应链面临快速响应的巨大挑战。
在宝洁中国创新开放日暨宝洁北京创新中心二期启用典礼上,许敏指出,为了实现更好地洞察消费者,宝洁建立了全网大数据模型,每年投入50万小时以上进行洞察研究,更精准地了解消费者使用宝洁产品的行为,将消费者视为真正的“老板”。
而中国庞大的人口基数,让每个品类都能有过亿的数据供其建模、分析。宝洁把每个品类都做了模型,分散在电商平台上的评论都被模型收录,再转化成产品设计的维度,基于品类做模型,完成C to P to T,最终把消费者需求用产品测试,落进实验室里,继而反馈创新。
宝洁在北京创新中心的实验室配备控制塔,整合设备实时状态和数据,研发人员能获取历史数据,加速新配方和工艺研发,避免重复实验。
“实验工厂能够不断试错,做小批量柔性生产,看消费者的接受度和满意度。在实验工厂,最快两天就可以实现从想法到产品的小规模生产。”许敏表示。
王鹏认为,宝洁通过三大措施搭建了快速响应市场需求和协同众多产品的生产链。一是数字化供应链管理系统。宝洁建立了先进的数字化供应链管理系统,实现对供应链各环节的实时监控和数据分析,以便快速响应市场需求变化。
二是网络优化与前置分销中心。通过建设大型物流管理系统中心和区域性前置分销中心,拉近产品与消费者之间的距离,提高物流运作效率和服务响应速度。
三是全链路数字化。通过整合规划系统、建立数字化运营研究中心等方式,实现供应链各环节的数据共享和协同管理,提高整体运营效率。
“宝洁不仅建立了一套完善的供应链协同机制,实现供应链各环节之间的紧密合作和无缝对接。同时,公司通过数字化和智能化手段,能够快速捕捉市场动态和客户需求变化,调整生产计划和库存管理,从而使其柔性供应链能够适应市场的快速变化和不确定性因素。”王鹏表示。
宝洁在柔性生产方面也在为中国市场带来新的启示。王鹏认为,目前中国快消行业的柔性生产和智慧生产已经取得了显著进展,未来,随着技术的不断进步和市场的持续变化,柔性生产和智慧生产将成为中国快消行业发展的重要趋势。
做“数字变革者”
扎根中国36载,宝洁始终与中国市场同频共振。在数智时代,宝洁也在以“数字变革者”的姿态继续奋进。
近年来,宝洁不断推动智能制造,投资建设了三个“新智能制造”中心,打造更智能、更柔性的供应链。其太仓工厂、广州工厂(含萝岗、黄埔工厂)更是被评为全球“灯塔工厂”。
许敏表示,2018年宝洁就在中国投资设立了宝洁中国的数字创新中心,并率先在行业内提出做“中国领先的数字变革者”,以及大数据推动的制造业企业。其中最大挑战和机遇就是如何将数字化、智能化与宝洁的业务相契合,从而赋能业务的增长和价值创造。
要知道,快消企业的数字化运营有以下特点,一是价值链非常长;二是场景非常复杂,宝洁在中国有十个品类,销售渠道众多,触及的消费数量也十分庞大。
在此情况下,宝洁看到全方位数字化可以满足多场景业务的需求。许敏进一步表示,如今宝洁的所有工厂都已经运用工业4.0技术提升智能化水平,大部分工厂实现了高度自动化的关灯生产,即可以完全关灯,不需要任何人工干预。当生产线基于数据和算法自动运行,就大大提高了宝洁生产的效率和生产的灵活度。
此外,宝洁工厂也在大规模地使用工业机器人,帮助提高生产线的效率和质量。宝洁天津工厂还迭代了Ada、Alan、Altman三位数字化员工,最终形成一位特殊的员工——基于生成式AI技术的“领航员”,负责分析工厂每日运作情况,生成相应的运作任务,并根据资源最优原则分配任务。
物流方面,宝洁每天都会产生海量的合作客户、消费者订单,通过数字孪生和算法,宝洁物流团队能够优化全中国仓储网络的规划,实现订单的动态履约。在此过程中,每一笔订单都如同安装了GPS,能够在数十亿级的订单方案当中找到所需产品,并配以相应的物流规格、最优仓库发货等信息,大大降低整体物流成本和碳足迹消耗。
在品牌营销方面,宝洁实现了100%的数字化。据了解,宝洁打造了一个人工智能内容实验室,它能够为每一条宝洁的广告进行智能优化,宝洁所有的广告营销会通过自建的基于大数据的广告投放系统,每个月进行整体广告触点的优化。目前,该触点优化数量已超过2000万条。通过运用大数据与算法,能够更精准、更高效地找到目标用户,保证宝洁跟消费者之间能够有更高质量的触达。
“可以说,数字化、智能化已经渗透在宝洁每一项业务的运营当中。”许敏表示。
王鹏也表示,可以预见,宝洁将继续加大在数字化转型、可持续发展和本土化创新等方面的投资力度,以更好地适应中国市场的变化和满足消费者的需求。同时,宝洁也可以关注新兴消费趋势和领域,如健康护理、智能家居等,寻找新的增长点和发展机遇。
扎根中国36载,宝洁始终与中国市场同频共振。在数智时代,宝洁也在以“数字变革者”的姿态继续奋进。
正如许敏所言:宝洁持续进行广泛且深入的消费者洞察,用不断升级的科技创新为中国消费者的美好生活赋能,引领市场增长,助力消费新动能的释放。
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