“高购商”时代，全球视角下的零售模式变革
原创 作者：钱丽娜 /
发布时间：2024-01-15/
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“中国的中产阶层是不断驱动中国消费的力量，到2030年中国中产阶层人数将和美国人口相当。” BCG（波士顿咨询公司）董事总经理章一博在《未来全球视角下的零售模式变革》的演讲中如是说。
章一博认为，当下中产阶层消费变得更加理性，他们希望获得高质价比的商品，即更好的产品更低的价格，不再被收智商税。“这就是‘高购商’人群——追求高品质生活但同时又精打细算，这也造就了新商机。”这是驱动零售商发展自有品牌的关键信号，是一片巨大的蓝海，这一信号在欧洲十几年前就发生了。
那么，在“高购商”时代，零售业态会发生怎样的变化呢？
理性消费时代，催生全新零售业态
目前市场价格压力比较大，消费分级的趋势更加明显。新冠疫情后，消费者更加注重健康、性价比和产品差异化，部分品类仍然有高端化的趋势。
BCG对各收入段的定义是，中产以下的家庭月收入3200～5800元人民币，中产家庭月收入5800～26400元人民币，富裕家庭月收入大于26400元人民币。BCG分析认为，在中产阶层崛起的框架之下，不同级别的城市和不同人的生命阶段都在发生结构性的变化，以下三大板块构成了未来中产阶级的形态。
首先是成熟在职家庭（1970—1985年）和退休家庭（1970年前）的数量在增长。经历改革开放的新一代“中年人”持续贡献消费，60后则开始步入晚年，推动银发经济的发展。这些成熟、有品、有钱、有闲的群体构成了中国中产阶层的重要基础。其次是未来一二线城市单身以及无孩家庭的增长，单身经济机会凸显。再次是低线城市新增年轻化人口成为消费主力。
中国富裕阶层、中产阶层以及中产以下阶层对收入预期的分化导致消费预期的变化。富裕人群预期收入相对稳定，中产及以下阶层预期收入减少。在三个阶层中，中产阶层的消费意愿明显收紧，呈现M型社会的走势。
贝恩公司发布的《2023年中国购物者报告，系列二》显示，尽管中国通货膨胀率相对温和，但售价涨幅与通胀之间的差距为快消企业带来了巨大的挑战，迫使它们努力实现双重目标：既要在运营成本不断上升的情况下保持盈利能力，同时还要满足消费者需求。
凯度消费者指数大中华区总经理虞坚分析认为，在一个较低通胀的环境中，中国消费者目前在快消品上的整体花费没有特别增加，这是由于近几年折扣渠道的兴起，包括一些会员店的崛起，都在反映中国消费者对性价比的追求。“总体而言，目前市场价格压力比较大，消费分级的趋势更加明显。新冠疫情后，消费者更加注重健康、性价比和产品差异化，部分品类仍然有高端化的趋势。”虞坚坦言。
贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻指出，在近两年发布的贝恩购物者报告中，都发现消费者对于价格的敏感度在不断提高，对“性价比”和“质价比”的讨论变得频繁。从2020年开始，快消市场整体价格在不断下降，但从2023年前三季度来看，整体价格下降的幅度有所降低，与CPI指数的距离在缩短，说明价格在渐渐启稳。“虽然目前消费者对于性价比的追求或价格敏感度还处于高位，但是过去三四年价格下跌的势头在2023年得到了一定程度的缓解。”邓旻表示。
邓旻认为，当下一些零售价格降低更多意味着消费分级，“在一些品类中，高端和中端价格段的产品和品牌在增长。比如涉及健康概念的饮品，消费者会用具有更高健康属性的高品质果汁来代替其他饮料，这一增速高于整个品类的增速，但更多的品类是价格重塑，高性价比的产品更受重视。”
章一博表示，中产阶层对于什么是好产品、好品质有非常深刻的理解，但是他们也同时希望有更高的“质价比”，这是未来非常关键的趋势，而这样的趋势也势必催生零售业态的变化。
中产折扣店是大势所趋
面向中产阶层的综合食品折扣店存在巨大的发展空间，中国超市行业将迎来新的发展机会。
“中国大卖场在萎缩，但这不是中国仅有的现象。以家乐福为代表的传统大卖场在全球遇到了挑战，但是包括开市客、Mercadona在内的零售商仍有较好的增长。因为这些以自有品牌驱动且拥有有限单品的零售商有比较明确的价值主张，产品有差异、有品质，并且折扣化。”章一博说。
传统卖场沿用多年的零售模式有诸多的弊端：一是各环节存在效率损失。品牌方通过经销商把货发到零售商手中，同时品牌商给零售商制定促销定价，导致大量重复的促销；二是分割式订货。品牌商硬性向经销商压任务，导致周转效率损耗；三是整包/拆零平衡。整包形态导致干线物流时间增加，拆零形态能够节省仓内分拣人工和物流干线；四是产品过度差异化开发，实则是同质化的差异化开发。
BCG按照“经营成本÷销售额”，对各种商业模式的零售商做综合比较时发现，那些效率高且消费者认同品质的零售商多为折扣店。
首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长、工商管理学院市场营销系教授陈立平认为，经济周期是零售创新最重要的推动力，所有的折扣店发展，没有一个不是建立在经济周期的基础之上。在中国经济放缓、人口老龄化、少子化、小家庭化的趋势下，必然会催生全新的业态和新零售巨头。
折扣化是行业的共识，但是业内对折扣化的理解却是千差万别。一种误区是只做下沉市场低收入群体的折扣，这是没有出路的；二是为了实现低价，倒逼生产厂家降价，把折扣转嫁到供应商身上，这将导致零供关系激化；三是遇到供应商不降价，商超就从批发市场进货；四是当农贸市场、批发市场解决不了低价时，商超就开始寻求白牌，即小作坊生产的产品。“很多零售商在做折扣店时，还在沿用过去零供关系的思维做新业态，这条路是行不通的。”陈立平认为，面向中产阶层的综合食品折扣店存在巨大的发展空间，中国超市行业将迎来新的发展机会。
海外最佳实践案例分享
零售商应与供应商携手做首创产品，从而引领消费市场半步。
西班牙第一大零售商Mercadona是BCG重点研究的一个折扣模式案例。Mercadona从传统大卖场、商超模式起家，在转向折扣化运营后，企业采取了自有品牌驱动的策略，在品类权威度、情感纽带和运营效率上对传统零售商形成碾压性优势。在其SKU构成中，自有品牌占比约35%，销售额却占到70%多。其自有品牌甚至可以跟一线品牌商一较短长，休闲食品类的自有品牌在西班牙排名第一。转型前，2008年时Mercadona在西班牙的市场份额仅占12%，转型后，2021年其市场份额攀升至22%，销售额达到278亿欧元，门店坪效为11000欧元/平方米/年，是市场平均坪效的两倍，而家乐福为4500欧元/平方米/年。
Mercadona将商品力视为核心能力，将SKU分为三个层级。最顶尖的是“英雄单品”，引领品质和创新，推出人无我有的创新型商品。Mercadona首推一款用来清洁地板的醋，这个绝无仅有的创新产品很快成为大单品，并且做到市场第一；中间层级是趋势单品，用最快的速度捕捉消费者需求，做到人有我优。底部层级是补充单品，更多的是一些品牌商的大品牌；在三个层级中，“英雄单品”在销售中占比10%~20%，“趋势单品”占比30%~50%，且这两类单品占据了消费者心智，引领消费。章一博认为，“这其实是零售折扣模式带来的力量，在品质、创新、性价比、质价比上引领消费。”
商品力的提升也是零供关系改变的结果，零售商和供应商之间绑定深度合作。在与零售商的合作中，零售商提供的是洞察，对于差异化品质的理解和消费者创新，供应商输出产品创新能力、供应链能力。零售商与供应商携手做首创产品，从而引领消费市场半步。
在陈立平的研究中，不仅美国的山姆会员店和开市客在折扣模式上有丰富的经验，日本在这个领域也有着丰富的经验。
LOPIA是日本超市业界目前关注度最高的超市，生鲜同比增长连续6年保持全国第一。2006年至2020年，日本LOPIA门店数量从21家增加到60家，销售额从250亿日元增加到2068亿日元，翻了8倍多。其核心经营模式是提供高质低价商品，保持低成本高效率运营。LOPIA当前的目标是到2031年实现集团销售额1万亿日元（约合人民币550亿元）。
LOPIA源于英文“Low Price Utopia”（低价乌托邦）的缩写，寓意打造一家具有极致性价比的理想超市。它的经营理念是：同样商品更低价格，同等价格更优品质，打造充满快乐、感动和爱的门店。
LOPIA的商品策略是主打高品质、高等级、高性价比，参考开市客单品大包装的方式突出高性价比，同时提升品单价和加工效率，通过子公司开发自有品牌（PB）商品，实现差异化，提高毛利，未来计划将PB商品比例提升至80%。它的价格优势源于将第一、二、三产业进行充分整合。
“零售业如果不建立在组织变革的基础上去做业态创新，那是很难实现的。表面上我们看到的是给顾客折扣，而背后则是一系列的组织变革、供应链整合。”陈立平说。LOPIA家族二代接班后，把企业内部几个商品部门全部法人化，成立独立的公司，提出的口号是“现场主义”“零售制造”“专业性”和“执行力”。
LOPIA对折扣化的理解不仅仅是把东西卖便宜，虽然和肉价格便宜，但是和牛需要烤和涮，这时就需要使用酱料，因此它把所有的烤肉酱料做成自有品牌。陈立平说：“并不是所有商品都要打折，LOPIA基于品类逻辑，按照顾客的购买习惯来定价。”
日本零售业统计显示，2023年三季度净利润率排名前十的有七家是折扣店，LOPIA前三季度的净利润率达到6.5%。
对中国零售业的启示
零售商需要通过价格破坏进入市场，通过先入者优势建立竞争壁垒。
陈立平认为，2023年是中国零售业颠覆的元年，因为所有商品都在寻求低价格。企业不改革几乎是没有生存可能的。“但中国折扣店发展不能按照传统的逻辑。转折时期，核心能力是商品开发。”同时，陈立平也指出，零售商需要通过价格破坏进入市场，通过先入者优势建立竞争壁垒。“折扣化的价格破坏背后，其实是可持续成长的战略选择。”
章一博的观点是，折扣模式实则是经营理念的变化。企业要关注三个方面：1.实施精准的单品管理，建立单品竞争力模型，执著于单品，执著于品质和价格，与供应商合作打磨。2.精准的端到端成本管理。零售商不只是看成本，而是要看从生产端到运营端的成本优化。3.建立全新的组织流程和经营意识，实现商品的严进严出，这三者是折扣经营的本质。“把最好的产品、最有创新的产品用最低价给消费者，从而带来了碾压性的优势，会有非常大的增长机会。中国已经到了一个不得不变的时候，需要产品差异化，需要供应链纵向整合，这是市场规律。”
目前越来越多的竞争并不只是价格竞争，而是价值竞争。“价值竞争意味着品牌的配方、原料、上游供应链能力需要达到大品牌才有的能力甚至更优，这样才能保证在更低价格的层面上提供相应的产品。”虞坚说，“在国外经济危机期间，硬折扣店都在蓬勃发展，这说明在消费者心目中，折扣店提供了一个非常好的性价比的选择。这些折扣店作为零售渠道的一部分，如果能够走上比较正常的发展轨道，将会在中国的零售市场中占有一席之地。折扣店的定义是需要有尽量窄的产品，有更加深的客户价值以及强大的供应链能力，这些以前在中国是没有的，但我相信在未来它会有一定的发展空间。”
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