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HR价值再造,面向未来投资自己和团队
文|陈茜浏览次数:
面对技术的变革、市场环境的变化,以及人才的多元化,人力资源管理也需要提升战略地位,这样更有助于在企业转型期推动组织变革,适应环境变化。不同企业的HRD们也在通过各类方法和途径,实现HR价值再造。
  全球人口老龄化加剧,多元人才跨区域流动频繁,各行业正在进行的转型升级,这些外部变化使HR管理面临种种全新的挑战。中欧国际工商学院管理学副教授韩践通过解读HR的发展历程及其面临的挑战,提出了当前HR价值再造的必要性。

  韩践援引近期与美国学者的合作研究结果,指出美国企业的HR更关注人力资源战略和业务战略的整合匹配与企业的变革管理,而中国企业则普遍更关注HR的服务性功能,只有当企业要进行变革时,CEO才会特别关注HR的价值,试图通过HR来改变企业文化或者减员增效。韩践认为,企业文化是内生的,需要企业领导们以身作则改变其领导行为,如果管理者希望借HR部门的力量自上而下“搞运动”,很难达到改变企业文化的目的。

  此外,这项研究还表明,无论是在美国还是中国,人力资源管理在企业的地位越高,HR管理体系与公司战略的匹配度就更高。HR在企业中的战略地位则由CEO和创始团队来决定。战略地位高的HR在转型期更有助于CEO推动组织变革。

  当前的中国企业,无论处于成熟期还是创业期,都普遍面临着人才管理的挑战。韩践分析指出,对于进入成熟期的企业,过去扩张期的粗放管理造成了组织臃肿、职能重叠、员工人浮于事等现象,管理成本居高不下。虽然中层管理者执行力强,但管理能力和创新能力弱,缺乏批判性思维和独立思考能力。这些企业普遍面临转型升级的需求,然而核心人才在市场上比较稀缺,HR们在选人、用人、育人、留人上也缺乏独立思考,同时也缺乏支撑人才战略落地的管理方法论。

  对于创业企业来说,主要是缺乏独当一面的人才,很难同时兼顾技术、营销和组织发展的需求。当业务发展加快时,内部管理就显得捉襟见肘。人力资源的规划和发展应该具有前瞻性,为企业未来发展所需要的组织变革打基础,但很可惜的是,很多企业直到“不能承受发展之重”时,才会想起自己的HR部门并不具备与业务战略对接的素质和视野,悔之不及。

  伴随着企业对于HR工作的需求越来越高,HR们也亟待提升自我专业能力。韩践以问卷方式调研了499个中国企业,这些企业业务高管对HR工作的整体满意度是5.26(9分为满分)。从具体工作内容看,满意度最低的几项是“设计实施有创新性的HR解决方案”,“储备面向未来的人才”、“协助业务主管优化工作设计”、“识别未来HR的趋势”等。这个结果也部分反映了所调研企业的HR在创新性、主动性和战略视野上的不足。但在韩践看来,这些问题并非都是HR们自己的问题,而是与企业CEO和创始团队对人力资源部门在组织内部的定位紧密相关。

  特别值得一提的是,大多数公司在界定核心人才时,主要是看“职级”、“专业能力和技术”、“当前绩效表现”等,而以“员工的发展潜力”为甄选和晋升标准的只占5.6%,以“公司战略发展”需要的只占1.8%。韩践认为,HR的价值就在于通过专业素养,帮助企业设计和应用以战略发展为导向的人才发展实践。

  面向未来,HR部门应该具备怎样的专业能力?

  根据美国人力资源管理协会(SHRM)的研究显示,HR部门的专业能力主要体现在九个方面,包括领导力与方向性、业务的洞察力、道德底线和价值观、沟通能力、信息技术能力、为组织提供服务与支持、咨询顾问能力、国际化与多元文化视野、批判性的思考等。

  韩践认为,这些能力需要场景化、团队化和跨学科的积累,并且需要长期在商业博弈中打磨与培养。虽然越来越多的HR工作可以通过自动化或外包服务完成,但HR工作的灵魂是对于业务、组织和人才的洞察力,这是无可替代的。

  韩践表示,想成为出色HR管理者,HR工作者一定要面向未来投资自己和团队的人力资本,包括要持续学习各种技能,以及积累HR部门以外的经验和阅历。

  案例一 玛氏:用价值观激活组织

  一家百年家族企业的经营之道体现在其用人之道上。玛氏多元而包容的价值观和灵活创新的组织管理方式,不但驱动所有同事在价值观的指引下,实现自我提升,更驱动企业发展的可持续性。

  作为全球最大的糖果制造商,玛氏公司的产品——德芙、M&M’s巧克力豆、士力架,后续加入糖果家族的绿箭、益达无糖口香糖,几乎可以承包很多人记忆里的甜蜜时刻。除此,玛氏的业务领域还涵盖了宠物护理、食品、饮料和生物科学,比如宠物食品宝路、伟嘉、皇家,均是玛氏旗下产品。

  这家成立于1911年的百年家族企业,为保持独立自主性坚持不上市。百年企业的常青之道,正是其应对变化的自我变革之道。当传统糖果市场越来越受到健康零食产品的冲击时,为了能够更好整合供应链资源、提高运营效率、降低成本、调整产品结构,在2016年10月,玛氏公司宣布合并旗下巧克力和箭牌糖果两大事业部。

  在业务整合、互联网时代等大背景下,玛氏作为一家传统快消行业的巨头,是如何通过多元化的价值观坚守落地,系统而创新的方法和实践来激活组织,不断创新,吸引人才的呢?

  跨部门自主工作,让价值观落地

  “质量、责任、效率、互惠、自主”是玛氏的五大原则,也是玛氏发展的价值观。“我喜欢HR这份工作,喜欢玛氏这家公司,因为五大原则真的不是写在墙上的字,它是落实到行动、政策、流程、制度上。” 玛氏箭牌糖果中国人力资源副总裁刘红在接受《商学院》记者采访时表示。在她任职内,玛氏中国在2017年四度蝉联“大中华区最佳职场”称号。

  在玛氏,所有的领导和同事,均直呼其名,“同事文化”一直被玛氏所推崇,管理扁平化,强调协作性、敬业度、幸福感和产出率,以此激发职场活力。

  在这14年间,刘红几乎每两年就会换一个工作岗位,她先后在玛氏巧克力、玛氏宠物护理和箭牌三个事业部的六个岗位工作。后期刘红升任HRD,主要精力是全面从人力资源战略的角度营造多元化的成长空间,以及负责组织结构打造、能力建设、文化建设等。谈及为什么会换工作,刘红表示,一方面是公司发展快,机会比较多,另一方面,她愿意去挑战自己。这也很好诠释了玛氏企业价值观的“自主性”。

  玛氏鼓励同事在跨部门任职是一种文化。“有的HR做过供应链,中国区总裁是做销售出身,全球总裁最早在生产车间开叉车。”刘红说,越了解别的部门,工作越有效,而跨部门发展的人也往往都会得到很多同事的尊重和羡慕。

  从上而下推动多元化

  对于玛氏这样的大型跨国企业,作为一个管理者的使命,HR部门需要从组织的文化氛围来提供多元化的环境,让不同性别、年龄、教育背景、籍贯的人之间互相融合。在2008年,刘红申请去希腊做当地市场的人力资源总监。这是她第一次全面管理公司的HR业务,这也让她越来越意识到多元化的益处和必要性。

  “多元化和包容性”是玛氏人才发展战略的重要内容,这是保持组织更加有活力和可持续发展的原因。以性别多元化为例,目前,玛氏在大中华区有一万多名同事,高层管理者大约八百名,其中51%是女性,中层管理者中42%是女性,整个公司女性同事比例占37%。其中,玛氏在中国投资建设的全球食品安全中心,更有73%的科学家是女性。在这个背景下,女性管理层天然对女性抱有同理心,更懂得去关心同事。

  此外,玛氏将能力与表现作为晋升唯一标准,确保女性同事在休产假期前后依然可以得到晋升。同时,玛氏全球市场都开设有专门女性领导力培训课程,主要针对销售和供应链岗位,从能力建设上鼓励和帮助女性领导在玛氏勇敢向前一步。

  刘红表示,有很多数据调研显示,一家企业如果真的想推动多元化,应该自上而下做起。所以,玛氏公司的全球总裁Grant Reid发布过一个联合行动声明(2017 CEO Action for Diversity & Inclusion),向全公司、乃至全行业和全社会宣告他是怎样决心来推动多元化。

  “多元化不是在女性的数量上,这不是平等,真正的平等是每一个人的意见都可以被倾听,每一个不同背景的人都得到尊重,享有同样的机会。”刘红说。基于这样的平等和“以同事为核心”的理念,玛氏建立了独立的“倾诉大使”机制,同事有任何问题都可以打电话,他们将以适当的方式开解、帮助同事解决问题,同时会对沟通内容严格保密。

  灵活组织 提速创新 迎接数字化

  伴随着健康意识的提升,巧克力、口香糖及糖果业务在西方市场增长放缓,拉丁美洲、非洲和亚太地区等新兴市场的位置越来越重要。“我们有希望在不久的将来成为玛氏箭牌糖果全球业务单元中最大的市场。”刘红在接受《商学院》杂志采访时表示。

  虽然,中国市场的增速值得期待,但是仍需要通过不断创新来应对考验。以脆香米、抹茶味的巧克力为例,是中国市场独立研发的符合中国人口味的产品。“因为中国人越来越关注健康、关注消费高端化,这方面的创新产品在去年带来了很大增长。”刘红说。

  “如果消费者觉得玛氏的产品老了,可能是因为新品牌太多,整个中国都要更加创新”。她认为,中国在快消领域的市场应该会成为未来的日本,日本的新产品上市周期只有一年。但是,中国还在路上。今年玛氏箭牌糖果中国就计划了26个创新单品。

  那么,在一个庞大组织架构下,如何通过组织变革提高创新效率,缩短产品周期呢?

  刘红解释,第一,在组织结构设计上,在产品研发阶段让不同市场消费者的声音被听到。比如,玛氏在全球最重要的四个市场——中国、美国、英国、俄罗斯的本地市场团队负责人可以直接跟芝加哥研发中心总部的团队进行联合研发。

  第二,在工作流程上要支持本地市场,拥有更多自主性。比如,在北京怀柔有一个中国巧克力创新中心,可以定制中国消费者需要的产品。巧克力产品在一般公司的研发要三年周期,玛氏目前远远低于这个周期,可以实现快速上市。

  第三,文化上相互理解,教育全球高管对中国市场的理解。“因为中国在全球市场中备受关注,是第二大市场,所以可以得到很多支持。”

  除了在研发方面的创新,在数字化时代,产品的营销以及管理方式,都必然会面临技术的挑战,要从内而外跟得上时代,人力资源部门要从组织结构上紧跟甚至是领跑数字化的发展。

  首先是在组织结构上。玛氏有一个专业的电子商务团队,任务就是在线上打造玛氏旗下产品。目前,在网上购买巧克力和口香糖所占的比例很高。其次,在全球定位上,玛氏的全球数字化创新中心设在中国。第三,为这些数字化团队度身定造了绩效考核方法。

  同时,面对新零售的趋势,人力资源部门要做能力建设,帮助全公司实现数字化,进行线上线下的整合,包括能力、组织结构、工作流程。从HR的角度,玛氏大学的培训就要数字化,包括流程、评估等,利用科技来让人们从繁琐的劳动中释放出来,把时间用在更重要的颠覆性创新上。

  “很多人说当下的世界充满活力和不确定性,是一个不可预测的世界。这是一个事实,企业唯一能做的就是迎面而上,自己做好准备。在人力资源方面,需要准备好结构、文化、能力。”刘红说,“我觉得我们还没有ready,但是我们在路上,我们有很大的愿景。”

  用承诺和方法吸引人才、留住人才

  与互联网、高新技术、金融等热门行业相比,传统快消行业看起来并没有那么光鲜。刘红认为,从某种意义上看,玛氏所处的行业是传统的,但是,玛氏同事的平均年龄35岁,比同行业平均值年轻。她认为玛氏在吸引年轻人才上也有其优势。

  在五大原则指导下,玛氏十分强调可持续发展。作为一家家族企业,这与其它新兴行业相比,有独特优势,比如更注重稳健发展,不会为股价或者短期利益而转变战略。以玛氏的宠物护理业务为例,虽然目前尚未盈利,但是,玛氏家族愿意在中国投资打造一个新兴行业,这种长期承诺是玛氏的优势。其次,对于人才的培养和发展的承诺。无论公司处于何种发展阶段,玛氏对同事培训的资金和时间投入不会减少,即使业务上遇到很大挑战。

  为了留住更多优秀人才,玛氏也建立了系统的方法和工具流程来培养人才。据刘红总结,第一,建立“70/20/10”发展计划体系。玛氏要求每个同事每年制定自己的70/20/10发展计划,HR们会跟踪同事是否达标。具体做法即是通过70%有挑战的工作来帮助同事实现成长(learning by doing);20%是通过向其他同事请教学习(learning from others);10%是同事自己在教室里接受培训和成长(training)。

  第二,建立人才定期回馈机制。比如每个季度每个部门都会开会讨论人才梯队建设情况,比如哪些关键人才亮红灯了、工作动力不足了,上级经理会及时做工作。

  第三,树立榜样的力量。帮助同事寻找身边的Role Model,同时,企业事务部也会通过沟通、宣传让同事们增进了解,感觉到团队的力量。

  第四,树立愿景。目前,玛氏在中国的业务只占玛氏全球总业务量的6%,但是未来几年要大大加速增长,希望能占比15%。这一愿景会带来很大力量,来抵抗当下的一些困难。刘红表示,“我们就要创造机会、创造兴奋感,鼓励年轻人犯错误,包容同事犯错误,因为我们有更大的愿景。”

  案例二 万事达卡:数字化变革中人才战略

  万事达卡在数字化变革中,一方面,要转变传统银行卡清算组织形态,向支付科技公司转型,吸引更多人才,加快创新步伐;一方面,要应对不同市场的本土化挑战,协调管理。

  技术引领变革。中国凭借着电子商务和移动社交平台的跃进式发展,在支付领域已经越过信用卡时代,直接进入数字化时代,甚至在个别城市可以实现“无现金”生活。从全球看,打造“超越现金的社会”一直是万事达卡的梦想。成立于1966年,1986年进入中国市场的万事达卡,作为全球第二大信用卡国际组织,在中国的发展一直偏居一隅。主要原因有我国目前仍限制境外银行卡清算机构准入的政策因素,除此以外,在应用场景和技术上,中国企业确实已经领跑全球数字支付生态,特别是在国内市场。

  面对移动互联网的浪潮,技术变革、竞争压力和政策不确定性等现状中,万事达卡作为一家金融支付技术公司如何在人力资源领域升级管理?《商学院》记者采访了万事达卡首席人力资源官Michael Fraccaro。

  竞争推动数字化转型

  万事达卡目前在全球拥有近24亿持卡人,2017年交易量总数达523.6亿笔,交易额约6.5万亿美元。但是,与中国移动支付平台所处理的数据相比仍然有差距。据高盛报告发布数据显示,2016年中国第三方支付交易规模达到11.4万亿美元,其中,75%的交易额通过手机完成。据央行统计数据显示,2016年,包括微信、支付宝在内的非银行支付机构累计发生网络支付业务81639.02亿笔,金额99.27万亿元。

  在国内,阿里巴巴和腾讯两家公司在数字支付领域九成以上的市场份额带给银联巨大挑战。同时,随着微信支付和支付宝的出海,国际银行卡清算组织巨头也需要加紧在数字化领域的投入。

  Michael表示无论是从亚太战略还是全球战略方面来讲,中国都是万事达卡非常重要的市场。虽然,在中国挑战重重,但是,Michael也看到更多的机遇。目前,万事达卡中国市场的主要空间体现是跨境交易上。随着中国越来越多富裕中产阶级消费者走向海外旅行,万事达卡在境外有更多机会。同时,万事达卡在今年宣布以二维码为基础的全新拓展计划,增加零售业的支付选项,首先在香港测试二维码支付方案。

  据了解,万事达已经向央行提交了申请材料,但是,能否获得中国境内银行卡业务清算牌照现在还处于等待期。Michael表示,政策开放以后,中国市场的竞争会很激烈,除了互联网巨头等,万事达卡还要面对强大的银联,以及全球市场的老对手Visa。

  “从人力资源的角度来看,这意味着我们公司的人才必须具备数字化思维。”他表示,万事达卡目前一项重要战略目标就是“让一切数字化”,主要是通过人工智能、云计算、软件工程等技术实现基础设施、交易数据的数字化升级。要想实现这一目标,需要将人才进行有效整合,开发出满足市场需求的产品。在过去的一年里,万事达卡一直在为之努力,特别是不断扩大在中国区的投入力度。万事达卡在全球72个国家有分支机构,14,000名员工。目前,在中国只有约180名员工。不过,这一数字还在增长。

  打造雇主品牌,吸引年轻人才

  万事达对中国市场的人力投入,不但与中国市场逐渐壮大有关,也与中国在移动互联网领域的技术水平和人才积累有关系。

  Michael表示,万事达全球市场员工年龄层次比较均衡,其中,中国市场的员工很大一个特点是年轻化,约70%是“千禧一代”的80后、90后。在新兴市场的印度,这一比例达到82%。其中,技术部门的年轻人最多。Michael表示,这与新兴技术大都在最近5到10年出现有关,比如UT技术,以及软件工程、人工智能、数据分析等技术都在近年得到加速发展。

  技术型人才如此抢手,这家已经有52年历史的跨国“传统”企业,要如何与新兴互联网科技公司争夺顶尖人才?如何吸引年轻人呢?

  “我们要确保我们是年轻人才的首选,并且为他们提供很好的职业发展平台。” Michael对《商学院》记者表示,其中雇主品牌建设非常重要。

  第一,要将雇主品牌与企业的消费品牌或商业品牌联系起来。万事达卡品牌理念是“无价”,将员工与 “无价”的理念联系起来,可以把万事达卡对外的品牌价值带入员工内部,培养他们的自豪感和获得感。

  比如当Michael带领团队走进大学校园,与在校学生开展交流时,会向他们传递万事达卡品牌的 “无价”理念,展现这样一份很有灵活性,拥有上升空间,可以参与很多有趣项目的工作,并且行业前景蓬勃。Michael通过面试时发现,能否成为一家科技友好型公司对吸引人才也很重要。

  第二,作为一家全球性公司对千禧一代也很有吸引力。“他们普遍希望在全球性公司工作。” Michael说。而万事达卡可以为员工提供一个全球化的职业平台,比如设立毕业生轮换项目,有助于拓宽国际化视野。

  第三,年轻人希望在有社会责任感的企业工作。“当我去大学介绍万事达卡时,我经常听到的问题不是职业、工作或薪水等方面的问题,70%的问题都是关于万事达卡的目标和使命以及围绕它们开展的工作等。” Michael告诉《商学院》记者。

  让雇主品牌因社会公益行动而具价值感并非“面子工程”,切实影响到企业能否吸纳并留住具有同样价值观的人才。据了解万事达卡有相当多的员工工作长达10到20年之久。“如果你是一家具有社会责任感的公司,在很多领域践行企业公民的责任,员工就可以将自己的个人价值观与公司联系起来。”

  因此,万事达卡设立“志愿者日”,为全球员工提供5天志愿者假期,可以请假参与社区公益项目,或者万事达卡和世界粮食计划署发起的“1亿份营养餐”项目等社会公益中。比如由万事达卡发起的“女性科技新力量”项目,来培养12-14岁青少年女性对理工科的兴趣,持续为理工科行业的发展培养技术人才。

  要想提升员工忠诚度, Michael表示,基础仍是提供良好的薪酬、福利和工作环境。同时,员工还希望做他们有兴趣的工作,以及拥有值得尊重的经理或领导,能够为他们提供反馈、指导和认可。Michael在采访中讲到,“许多年轻毕业生进入万事达卡工作,并在工作实践中亲身体验了我提到的这些方面。”他表示,据相关统计数据,万事达卡在全球范围内进行了多年校园招聘,留职率超过90%。

  全球统筹,本地化管理,多元化发展

  在实际工作中,除了价值观驱动, Michael所带领的人力资源部门如何在组织管理中,让一万多名员工的工作更高效更协同?

  Michael表示,万事达卡一直注重研究如何优化现有的员工结构和经营模式,加快决策速度,更快地进入市场。

  首先,坚持全球一体化和本地化战略相结合。万事达卡的全球雇员中约60%是在美国以外的市场,他们在当地有更多资源,更了解客户。同时,在全球也会保持一致性,产品策略有整体统一指导方针,各个平台有权限进行适当调整,适应当地市场需求。

  其次,通过组织形态变革提升应对市场需求速度。比如在曼哈顿建立的技术中心,研发团队的软件工程师和产品经理在一起办公,双方密切协同,进行产品设计和开发,而不是相互独立的状态。“我们将在全球范围内推广这种模式。” Michael说。

  在鼓励创新方面,万事达卡设立了专门的创新实验室,主要负责研发工作。除此以外,还要求全公司员工都要有创新思维。比如在全公司开展Launchpad和 Take Initiative项目,通过组建跨部门团队来分析商业机会,开发应用程序,打造团队的第一个商业项目,并推出商业原型进行展示。通过这些项目,帮助员工思考如何持续为客户提供更好更创新的解决方案。

  最后,坚持多元化的人才战略。Michael表示,多元化战略是贯穿于企业文化以及组织机构的核心。万事达卡在全球72个国家的市场运营,需要尊重来自不同背景和不同教育程度的员工,这也要求企业文化必须具有包容性。

  比如在招聘环节,不仅招聘具有相关工作背景经验的人,比如拥有银行或同业工作经历等,还会扩大从业背景范围,比如政府工作、咨询公司,快消品行业背景或其它技术背景的人才。

  这种多元化战略也体现在对女性员工的重视上。Michael介绍,通过调查发现,在全球范围内,万事达卡女性员工比例高于其他一些大型科技公司,约占39%。在中国,这一比例高达58%,远远高于全球水平。

  在接下来的5-10年,行业将会发生许多变化,比如从传统商业模式到敏捷运营模式转变,员工所需要的技能也在改变,并且他们开始非常关注企业文化和价值观等。去年,Michael和同事们花了一年时间来完善人力资源的相关战略。“因为员工有选择权,消费者也有选择权。我们期望建立一个良好的基础,包括激励和奖励机制、适当的培训、雇主的价值主张等,让员工认为万事达卡是符合他们自己发展目标的。”

2018-10-10