144年前，A.O.史密斯在美国诞生。

　　经过一个多世纪的传承与发展，A.O.史密斯在热水、净水、空气净化、采暖、商用等领域引领行业，并在全球10个国家拥有27家工厂及分支机构。

　　自1998年正式在南京成立独资企业以来，A.O.史密斯在中国已经建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在2001年后，A.O.史密斯连续多年在中国市场的年销售额保持20%至35%的高速、可持续、盈利性增长。在热水器、净水机市场销售份额稳居行业第一，后进入的空气净化器品类，市场占有率也进入行业前三。

　　进入中国20年，A.O.史密斯一直坚持价值观和技术创新双轮驱动，致力于成为能够面对环境变化并超越环境创造价值的价值型企业，“双轮驱动”正是A.O.史密斯百年发展的独特之处。

　　在价值观驱动方面，坚持量化“四个满意”的管理制度，不断推进CI持续改善项目，努力追求价值观落地;在技术创新方面，重视研发投入，勇于挑战行业难题，占领技术制高点。最终，得以积极应对市场环境不确定性带来的挑战。

　　正如知名管理理论所述，价值型企业核心能力主要体现在价值观和企业精神力、战略洞察力、计划控制力、组织适应力和创新力。A.O.史密斯的发展就是坚持在价值观的引导下，把握战略决策，让科技创新的诉求，在企业的日常经营和管理中有效落地，这也是价值型企业在经营过程中真正需要解决的问题。

　　第一部分：量化价值观管理

　　企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动才能有效。A.O.史密斯所做的价值观管理就是采用量化思维，让“四个满意”通过量化管理落地，让价值观从口号变成行动。

　　没有量化指标，价值观就是空谈。A.O.史密斯所做的价值观管理就是采用量化思维，让价值观从口号变成行动。这与企业管理专家的专业观点不谋而合——企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动才能有效。

　　A.O.史密斯集团高级副总裁、中国投资公司总裁丁威，将公司的价值观在中国浓缩成为了“四个满意”，即：客户满意、员工满意、社会满意、股东满意，成为指导每个员工行为的准则，并且“四个满意”之间没有排名，同等重要。整个价值观系统也是基于诚信经营的理念。要保证企业员工的日常行为和每个决策都让四个利益相关方满意，需要靠制度保障。多年来，A.O.史密斯在中国一直坚持这一价值观，是A.O.史密斯实现盈利性稳定增长的基础。

　　公司近日邀请了第三方咨询公司，针对高管层面工作中“四个满意”落实情况进行了量化评分调查。先将“四个满意”价值观在日常工作行为的具体表现一项一项提炼出来，然后面向管理层、代理商、中层管理、一线员工及促销员等一千多人开放问卷，为公司高管进行无记名打分。有了这样的考察制度，从高管到员工可以提高对“四个满意”的重视进而影响日常行为。

　　对价值观驱动的重视也是承袭A.O.史密斯的企业文化基因。在A.O.史密斯总部，特地设立了800开头的全球监督电话，各分公司员工如果发现其他员工有任何违反价值观的行为，都可以免费打电话匿名反馈。现在，也可以在企业官方微信上投诉。

　　除了监督机制，正向激励制度也是重要的量化管理方式。公司为符合价值观的行为提供了丰厚的物质奖励，把价值观里面的要素转换成奖励项目，设立客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖等，每年评选两次。

　　在丁威看来，首先企业要做到让员工满意，否则激活无从谈起。“四个满意”的落地是其他管理理论实践的基础。

　　第二部分：创新管理之道

　　多年的实践让A.O.史密斯找到了创新最佳的姿势：用技术优势解决行业痛点。

　　通过不断推动价值观落地，也为A.O.史密斯培育了浓厚的创新土壤。最终则体现在A.O.史密斯不断进行的产品创新上。 “通过研究，寻找一种更好的方式”的口号引导着A.O.史密斯公司历经144年的发展，依旧还是一家勇于变化、敢于创新的企业。

　　技术创新进入行业制高点

　　从热水器起家，到后续进入净水机、空气净化器领域，以及未来的烟机灶具市场，A.O.史密斯针对中国市场进行的产品研发，找到了创新的最佳姿势，最终，得以在竞争激烈的新领域开拓属于自己的市场地位。

　　作为一家技术导向公司，A.O.史密斯选择进入一个新品类时有两大判别标准：第一，这一品类属于朝阳性产业;第二，A.O.史密斯能占领技术制高点。A.O.史密斯致力于解决真正的行业难题，只有技术水平和产品质量能达到第一的领域才选择进入。而一旦选择进入新赛道，则果断投入，且在战术上则灵活而有效，可以为解决技术难题投入研发多年，也可以通过收购拥有一定技术优势的合适标的公司，然后再进行创新升级。

　　2008年， A.O.史密斯在中国正式成立家用燃气事业部。当时国内燃气热水器分为两个阵营，一个是国内家电品牌，另一个是日系品牌。彼时，国内品牌并不具备核心技术，国外品牌又不愿在国内建研发团队，A.O.史密斯则选择针对中国市场组建研发团队。得益于这一战略，A.O.史密斯针对中国市场开发出了防一氧化碳中毒的燃气热水器，解决了消费者的安全顾虑。十年以后，A.O.史密斯的燃气热水器已经占到了20%以上的市场份额。

　　A.O.史密斯进入净水行业也是凭借技术创新占领制高点。2009年，通过收购进入净水产业后，A.O.史密斯希望提升现有的净水机水泵性能，于是采购纯进口的水泵三年。与此同时组织研发团队，全力以赴自行研发水泵。三年后，A.O.史密斯自主研发的水泵各项指标性能都超过了进口泵。在耐久性、稳定性、噪音系数等指标上，在全球范围都表现优秀。继2009年推出反渗透净水器后，在2012年又推出了三年不换滤芯的产品，提升用户体验。目前，反渗透技术已经带动行业前进，成为净水机行业內的主流解决方案。

　　今年5月，A.O.史密斯投资9.4亿元在南京溧水区建设的环境电器全球超级产研基地落成。其中，符合国际NSF、WQA认证标准的研发实验室，为研发能力提供了有利条件。作为一家跨国公司，专门针对中国市场做研发，以及重视研发的程度在行业内少见。

　　2015年，A.O.史密斯希望能在产品线上再做创新。面对市场上各类国内外的空气净化器品牌，A.O.史密斯坚持技术导向，通过消费者需求实地调查，找到了突破口，最终，研发出能精确显示PM2.5含量的空气净化器。在今年又推出了除甲醛并精确显示去除效果的产品，这款产品采用了专利甲醛精准数字监测技术，选用高精度甲醛传感器，除甲醛效果按照优于美国0.03mg/m³高标准设计，特别对新装修房后的甲醛去除有很好的效果，精准甲醛数字显示让净化效果一目了然。

　　借助技术优势，布局烟机灶具市场

　　在2019年第一季度，A.O.史密斯烟机灶具产品将上市。这是A.O.史密斯向厨电领域的一次全新尝试。虽然，这类产品的市场竞争已经相对充分，但是，通过分析市场现状、技术水平，在A.O.史密斯看来依然有新机会。

　　根据后发优势理论，行业后进入者可以通过观察市场先动者的行动及效果，甚至是错误，进而获得差别化和成本优势，减少自身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市场份额。

　　目前市场上的吸油烟机的除油烟有效性，没有量化指标。按照精益制造的理论，要想进一步改善产品，先要有量化指标。于是A.O.史密斯的研发团队把空气净化器里测算PM2.5的传感器安装到了吸油烟机的周边，对烹饪的整个过程产生的油烟值进行测算。通过对比研究市场上已有产品的数据，研发出不会受油烟峰值变化影响，可以实现油烟“零逃逸”的吸油烟机。最终，这款创新型油烟机产品不仅在性能上更优化，还有更多差异化特点。

　　这次研发人员把艾弗龙抗油污涂层用在了油烟机面板上。这种涂层面板，本来是为解决厨房热水器清洗问题而研发，更有效解决了油烟机清洗难题。A.O.史密斯在创新技术上不断投入，产品之间的技术联动效应发挥了作用。对于A.O.史密斯来说，更重要的成功之道是坚持寻找行业痛点，主动投入研发力量攻克。这对于品牌获得市场认可非常重要。

　　对于一家追求可持续发展，拥有创新基因的企业来说，可以根据市场环境，敏锐捕捉新需求，找到合适路径满足需求，不畏变化。A.O.史密斯希望用有竞争力的产品为百年历史传承和企业价值观代言。

　　重研发，不迷信品牌溢价

　　虽然产品线逐渐多元，A.O.史密斯并不迷信品牌带来的溢价而大肆扩张赛道。在丁威看来，虽然品牌知名度和品牌印象非常重要，但是消费者还是看具体的产品。如果为了扩展新品类，只贴上A.O.史密斯的牌子去卖更高的价格，而产品没有创新，不但消费者不会买账，也是对品牌的损耗。A.O.史密斯的做法是通过聘请行业内专家组建研发团队，不惜花费数年时间进行自主研发，寻找差异化技术切入点，真正解决行业内产品所不能解决的问题。

　　在技术导向下，A.O.史密斯更愿意为研发、员工、原材料等方面付出。因此，生产面向中高端市场的产品更符合企业的资源配置。

　　“有钱就建研发中心，有钱就招工程师”被认为是A.O.史密斯发展的另一个秘诀。但是，研发导向的企业不但需要大规模资金投入，更需要研发人员的能力和耐心。每年A.O.史密斯的研发人员都要对行业内难以攻克又很有价值的问题盘点备案，然后组织人员打持久战。如果现在没有解决方案，即使不马上立项，也要在日常工作中思考解决办法。甚至，有些行业难题存在10年、15年，依然不断鼓励员工去挑战。

　　第三部分：激活个体

　　A.O.史密斯用CI项目不断激活个体，推进制度落地实践，让微创新、微改善在企业内部得以贯彻。

　　即使是坚持研发导向，作为制造业，成本意识也非常重要。要想做到“四个满意”，企业必须从上到下都要开源节流，比如通过每天持续改进的CI项目，鼓励员工从工作中的每个细节提出改进建议，来降低成本，同时也激励员工不断进行创新。

　　CI(Continuous Improvement，持续改进)是“精益生产”中重要的管理思维之一。从2004年A.O.史密斯开始推广CI项目，鼓励员工在全公司范围内积极寻找生产、销售、服务、管理等各个生产经营环节中的可改进之处。为了让CI项目落地，对CI流程、CI评估、CI奖励都有规范化制度。CI项目推行十多年，一直在优化迭代，发挥的作用也越来越大，员工也非常认可。

　　在日常工作中，员工在本职工作之外看到一些浪费现象，提出效率改进、质量改进建议等，就可以获得积分奖励，不用管是否能实施。后续公司会有一套管理机制来评估，如果确定可以实施，提案人和实施团队共同分享成果。公司会拿出项目创造经济效益的3%~5%来进行奖励。

　　同时，CI提案产生的实际经济效益评估非常严格。目前A.O.史密斯还在不断完善积分体系，并且与苏宁易购/京东等电商渠道进行战略合作，积分可以直接在线上下单购买商品。

　　CI项目为公司创造了实实在在的经济效益。据丁威介绍，2017年，仅仅这一活动创造的经济效益达到3000万元。

　　同时，CI项目并不会束缚员工。在这种正向激励中，真正实现了激活个体来做微创新、微改善。推行多年的CI项目是一个从理论到实践都在发挥作用的可持续性项目。

　　第四部分：面向未来

　　量化管理思想、注重研发、勇于变化、强调集体智慧、集体创新等，都是A.O.史密斯的基因所在，也有助于这家公司进行全球拓展。

　　无论是坚持“四个满意”价值观的落地，还是秉承技术研发为重的创新管理，以及依靠正向激励推进持续改善的CI项目都是A.O.史密斯中国在管理和文化上与总公司一脉相承的体现。另一方面，作为一个家跨国企业，A.O.史密斯在国内的工作沟通中，高管和员工都使用中文名字，工作文件也以中文居多。这些本土化措施却被外界误解为企业不够 “外企范”。

　　但在丁威看来，对股东、员工、客户、社会利益负责的管理制度与外国员工多不多、工作中是否使用英文并没有直接关系。生活文化是生活习俗，但是，企业文化是企业价值观，是要对股东、员工、客户、社会利益负责的管理制度。这与说不说英文并没有直接关系，生活文化需要本土化，在这个土壤上，企业文化可以得到百分百传承。实际上，在中国拥有先进现代管理制度的A.O.史密斯所坚持的企业文化可以与美国总公司无缝对接。在丁威眼中，扎扎实实将A.O.史密斯的企业文化落地是公司的最大竞争优势。量化管理思想、注重研发、勇于变化、强调集体智慧、集体创新等，都是这家美国公司的基因所在，也有助于A.O.史密斯进行全球扩张。

　　当下，随着国产品牌在技术研发、产品打造和品牌建设上进步，国际品牌的优势也受到影响。这种加剧的竞争环境更有利于A.O.史密斯更好发展。在丁威看来，重视研发、技术和质量的国产品牌将成为有益的竞争对手，从而促进行业良性发展。

　　反观A.O.史密斯进入中国20年的历史，也是一条价值型企业的成长之路。通过坚持以价值观和技术创新实践进行自我驱动，深度洞察中国消费者需求，寻找、解决用户痛点，攻克行业难题并找到最佳解决方案，为用户提供值得信赖的产品和服务。面对未来挑战，A.O.史密斯需要继续依靠创新精神和行动创造更有价值的产品和服务，最终实现客户满意、员工满意、社会满意、股东满意。