恐怕没有人想到，在小米仅仅工作了两年的小米集团副总裁、手机产品部总经理常程，突然间就选择了告别。

 

“感谢我米，两年时间亲身体验到了小米模式的威力，还结识了一帮喜欢产品，热爱产品的年轻朋友。衷心祝福我米一往无前，星辰大海。”这是小米集团前副总裁、手机产品部总经理常程离职后，在微博留下的一番感言。

 

 

2020年1月2日加入小米的那一天，常程满怀激动，信心满满地想要在小米干出一番新的成绩。但是到了2022年1月28日宣布离职的这一刻，常程却只能留给外界一个遗憾的背影，毕竟他在小米并未做出外界预期的成绩。

 

“铁打的营盘，流水的兵”，常程的离去也是小米人事频繁变动的缩影。在刚刚过去的2021年，小米进行了多达35次的组织架构或人员调整。换算下来，几乎每隔十多天，小米就要进行一番“内部整顿”，如此频繁地调整，能否保障小米在业务发展上的持续性和稳定性？

 

针对相关话题，《商学院》记者联系采访小米公司有关负责人，但截至发稿未得到回应。

 

 

 

 

 

 

都说外来的和尚会念经，但把这句话放在小米身上会发现，外来高管也并非个个都能“念出好经”，比如最近的焦点人物常程。

 

作为曾经的联想手机业务“决策人”，常程的到来曾被小米CEO雷军寄予厚望，不少人也认为这位兼具手机硬件、软件和营销能力的多面手，能够给小米带来更多的突破。

 

不可否认，常程在手机圈内是一位经验丰富、颇具能力的老将。在跳槽至小米之前，常程在联想工作长达19年时间，长期担任各项软件开发工作，一度打造出联想乐商店和茄子快传等移动端核心应用。2015年，常程出任联想ZUK CEO，全面负责联想手机业务。

 

正因为此，常程也被业界视为联想手机的灵魂人物，但直到2020年1月加入小米后，常程却一直表现不佳。2020年6月，前东家联想就常程跳槽小米率先向其“发难”，就常程违反竞业限制义务一事提起仲裁。之后，常程否认该协议上的签名为其本人签署。然而，9月17日联想集团证实，经仲裁庭指派的鉴定机构确认，常程于2017年7月24日签署的《联想限制性协议》为其本人签署。联想称，自2017年限制性协议签署之日起，在常程离职前24个月内，联想共计向常程支付了竞业限制的股权对价500余万元。常程离职后，联想亦向其支付了竞业限制经济补偿。

 

联想的“打脸”，让常程陷入尴尬。但更为尴尬的是，2020年4月，常程还因为小米10青春版营销翻车，其在微博写下“我却看到你的裤裆开裂了”“对面女生宿舍”等恶趣味营销文案，从而引发舆论反感和批评，最终常程本人和小米公司均不得不对外道歉回应。

 

原本小米是想招来一员大将，却没想到因为高管的不当宣传言论、违反竞业禁止协议，使品牌备受争议。

 

TMT产业时评人张书乐对此指出，小米互联网思维的打法，已经从产品线升维到管理领域，这也是引入外脑来刺激自己的爆发力的一种方法论。“小米频繁招募外来高管，本意是通过广泛引入各类相关厂商有相当经验的高管，来打开自己在中低端触及天花板后，在中高端、垂直领域等多个新战场突破的可能，让高管用自己过去的成败经验来试错自己的发展可能。只是，这种方式本身带有强力试错的意味，作为试错者就大概率要承担失败的代价，而常程恰恰成了这一波被引入的外部高管试错者群体中，赛马失败的角色。”

 

 

 

 

 

 

常程的离去是小米高管变动频繁的缩影。事实上，自2018年上市以来，小米便在招募外来高管的路上马不停蹄。

 

先是在2019年初，小米将金立集团前总裁卢伟冰招募麾下，随后努比亚前高管苗雷、魅族前高管杨柘、小辣椒手机前联合创始人王晓雁、天语手机前高管汪凌鸣和中兴手机前CEO曾学忠等人也慕名而来。

 

但由于这些高管原先所在的手机厂商在市场上表现都不太理想，因此他们纷纷投靠小米，也被外界戏称为“失败者联盟”。当然，对于小米这样一家成立仅有十余年并且快速壮大的互联网企业而言，其对外广发“英雄帖”，很多时候的确能起到立竿见影的效果。

 

特别是2019年初加入小米的卢伟冰，其在入职后扛起了小米中国区总裁、红米Redmi品牌总经理的职责，带领红米Redmi品牌攻城略地，出色地完成了“贯彻性价比”和“对标荣耀”两大核心目标。

 

此外，曾学忠也是外部高管里的代表，作为拥有二十余年通讯行业经验的资深业内人士，曾学忠履职仅仅八个月，就从小米集团副总裁晋升到了高级副总裁，不仅从雷军手上接任多家小米子公司的CEO业务，如今更是从常程手上接过了手机产品部总经理的重任，可见其业务能力得到雷军的肯定。

 

然而另一方面，曾经高调空降小米却又匆匆挂印离去的外来高管并不鲜见。比如在2020年6月，杨柘高调入职小米成为集团副总裁、中国区首席营销官（CMO），但仅过去五个月后，杨柘就悄然离职；同年9月，碧桂园原副总裁彭志斌加入小米，出任小米集团副总裁、首席人才官（CHO）一职，但同样也是在五个月后挂印离去。再加上此次的常程，也仅在小米任职两年时间就选择离职。

 

很明显可以看到，并不是每位外部高管的到来，都可以达到预期的目标，这是一把“双刃剑”。好处或许在于，外部高管通常具有足够强大的行业经验和敏锐的判断能力，能够加速公司及团队的成长。但弊端在于，外部高管的频繁进入，也会占据公司的晋升名额，从而挤压内部管理体系培养出的人才。

 

在互联网观察家丁道师看来，“小米是互联网思维起家的企业，对于市场反应的要求是短平快，所以需要一批具备相应经验的高管来进行管理，这是行业正常的运作特点。但是对于小米来说，不同背景的管理人士进入小米，带来的经验和理念也大不相同，要找到能够沉淀下来，为我所用的合适领导者，是需要时间和结果证明的。只有融入和适应小米的互联网文化，外来高管才能更有效地施展业务能力，就像鞋子合不合脚，只有穿过才会知道。”

 

 

 

 

 

 

客观看来，空降外来高管的确可以刺激原有的团队活力，但同时也会让原有员工们觉得预期职业发展空间变窄，导致年轻高管们纷纷出走。

 

2021年10月，酷派集团发布的一则公告引起了人们的注意。当时，酷派高调宣布重回中国区市场，并委任四名高级管理人员，分别是34岁的秦涛、34岁的胡行、37岁的李宇靖和40岁的司马云瑞，他们四人均是“80后”。

 

值得注意的是，这四位“少壮派”高管此前均有小米工作经验，并且都在小米担任重要岗位。既然他们都在小米担任要职，却为何集体跳槽来到国内手机市场上屡败屡战的酷派集团？有不少声音猜测认为，这些“少壮派”的流失，很大可能是与小米近年来不断招揽外部高管有关。

 

根据不完全统计，小米近两年来至少已经引进了超过10位手机行业的外部高管，其中的卢伟冰已经成为这其中最成功的“空降兵”。在2019年1月进入小米担任红米Redmi总经理后，卢伟冰一年内就升任小米中国区总裁，两年内就晋升小米合伙人，其晋升速度可谓惊人。

 

对比之下，小米原有的年轻高管们可就没这么幸运了。虽然自上市以来，小米进行了多次组织架构调整，并大胆重用“80后”年轻高管，可是目前在小米的管理层内，“80后”的“少壮派”高管们却有不少人选择了离开。

 

2018年9月，小米进行了上市之后的首次组织架构调整和人事任命，重新组建了十个业务部。新晋的一批部门总经理以“80后”为主，平均年龄达到38.5岁，他们均直接向雷军汇报工作。不难看出，雷军是想亲自培养年轻高管，让他们走到前台得到锻炼。可是三年过去，这些高管们表现如何？

 

记者注意到，在此前公开的14位小米年轻高管中，其中已有5人宣布离职、1人动向待定、2人维持原岗、6人转岗。目前，还能直接向雷军汇报的仅剩5人，而在已经离职的“少壮派”高管当中，高自光是原本发展最好的一员。

 

2020年4月，高自光升任小米集团副总裁，是小米首位从内部晋升的“80后”高管，也是小米最年轻的副总裁。此前，周自光单独负责小米有品电商业务，用两年时间将这一块业务的交易额从零做到百亿元，得到雷军认可。然而，到了2021年9月，小米集团副总裁、中国区销售一部总经理高自光悄然离职。在离职之前，高自光已从向雷军直接汇报，转向卢伟冰汇报。

 

或许这些年轻高管的离去各有各的缘由，但从中其实也可以感受到，雷军对于“少壮派”高管们虽然颇为重视，却很难留住他们的心。在香颂资本执行董事沈萌看来，本质上这是由小米的运作模式决定的。“一直以来，小米并非技术驱动型的公司，而是以营销驱动型见长，一旦营销结果未达预期，就会出现架构和人事上的变动，以此来重新激发内部活力，正是这种看重短期目标的导向，容易让一些高管在无法持续做出成绩时，就会出现岗位调整或者主动离开的情况。”

 

 

 

 

 

 

如何确保小米始终在正确的方向上前进，是雷军无时无刻不在考虑的问题。为此，雷军反复对组织架构进行调整，试图找到最优解。

 

过去的2021年，是小米冲击高端市场最激进的一年，也是小米有史以来在组织和人事调整方面最频繁的一年。按照统计，小米在过去一年里已经进行了多达35次的组织架构或人员调整。

 

而在2021年12月19日，也就是小米在该年度里最后一次发布组织架构或人事调整的通知中提到：一、雷军交出他曾经直接管理的业务中台部，调整后，将直接和小米业务层面的7位高管对接；二、小米中国区的三个销售运营部门，由原来张剑慧、王晓雁、于澎三位管理者共同运营管理，更改为统一由王晓雁负责，向卢伟冰汇报。

 

以上两点都在告诉外界一个事实，即雷军想要“放权”，将更多手中的权力下放到其他高层手中。在小米早期，其内部一直是采取“雷军—联合创始人—员工”三层扁平化结构的管理模式，这样做的好处在于团队执行力高、战略传达及时，但弊端在于随着人员增多和业务扩张，雷军等小米高层容易陷入事必躬亲的繁忙状态。

 

因此，小米必须转变，而雷军也希望能够有更多得力干将为其排忧解难。“早期我们小米的打法有点像游击队、特战队，创造了很多的奇迹。但是今天小米营收几千亿、员工好几万，再依靠这种游击式打法肯定不行，以后要打运动战、相持战，就必须要从游击队转变成正规军，制定作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”雷军表示。

 

随着小米组织架构和人事调整的逐步完善，其在整体战略和团队架构上已经得到高度的统一，但这并不意味着小米可以高枕无忧。在雷军喊出“三年内拿下全球手机市场第一”“2024年小米汽车量产”的口号后，小米仍需要为了实现这些宏伟目标，不断提升组织内部的战斗力。

 

“小米的组织架构调整不会是结束时，而是进行时。组织架构是随着公司业务发展而出现的，如果一个公司业务过于稳定，反而不是一个好现象。看待一个企业尤其是互联网企业是否健康发展，关键是不断有新鲜血液补充以及优秀人才的涌现，但只有组织的进化和升级，才能够让人才得到最大程度上的发挥和成长。”丁道师认为。

 

牵一发而动全身，小米任何一次看似简单的组织或人事调整，都可能会对公司运作产生难以估量的影响。毕竟，如今的小米已经不是最初只有十几个人一起喝小米粥的小作坊，而是拥有着超过三万名员工、组织架构庞杂的互联网大厂。

 

以往无数次的经验表明，从来没有一劳永逸、一步到位的组织调整，这是需要不断渐进的过程，在提高组织稳定性和成熟度方面，年轻的小米还有很长的路要走。