“携程旅行网作为专注于旅游出行的互联网品牌，经历了以产品为王到现在以体验为王的发展过程，原来是经营产品，而现在是经营人心。过去以盈利为主，而现在要为社会创造更大的价值，特别是实现客户的价值和员工的价值。”在“共创·共生·共赢——2018《商学院》商业领袖高峰论坛”暨“第二届寻找中国最具价值企业颁奖典礼”上，携程旅行网首席执行官孙洁在主题为《携程国际化的创与变》的演讲中，表达了携程网在在国际化的道路上，如何为客户、为合作伙伴、为员工创造价值的观点。

　　从2017年到2018年上半年，在经历了若干舆论事件后，携程管理层深刻地认识到企业发展到这个阶段，如果还是一味以追求经济利益为核心，为投资者创造价值，而忽视了企业社会价值的创造，企业的发展就会面临很多问题。尽管携程的全球化是一个不可逆转的过程，但在这个过程中，孙洁认为，为客户创造价值永远都是应该放在第一位的，其次，才是为合作伙伴、为员工创造价值。

　　内部创新孵化&外部投资

　　创立于1999年10月的携程旅行网最初进入市场，是以通过互联网预订酒店和机票业务起家的，当成为中国领先的预订酒店和机票的互联网平台之后，携程又进军度假旅游领域，此后又开拓商旅市场。在过去19年中，携程通过内部不断的业务创新和上市之后的外部并购战略，成为在线旅游行业的领军企业。

　　“携程发展越来越快，每天我们在想怎么激发内部创新。首先，内部要有一个创新的机制，我们年轻的员工平均年龄只有25到26岁，公司非常鼓励他们创新，他们可以向管理层提交创新计划，我们会给他们事业部的CTO、CFO等职位，也会给他们各种资源。”孙洁表示。

　　例如当年做火车票、汽车票业务的CEO仅有26岁。事实上，做汽车票、火车票业务毛利非常低，当初是否上线这块业务，携程是比较犹豫的。但是携程的年轻人拿出了自己的方案，只需要携程配备6人的团队，给他们初始资金200万元的投资，承诺6个月后，每天出票量超过一万张，携程支持了这样的创新计划。

　　然而，仅仅过去一个月，整个团队的出票量就超过了每天1万个订单，去年他们向整个集团递送了3000万的成交订单，是一个成绩斐然的创新团队。通过这种创新机制，携程内部孵化出很多的新业态和新业务。

　　如果不能通过内部孵化和创新的方式进军新业态，携程就会通过资本的方式做一些投资。例如早期，携程做了很多战略性的投资，比如在大陆投资了一系列连锁经济型酒店，包括如家、汉庭、七天等;在台湾，则投资了易游网(ezTravel)，在香港还投资了永安旅游。2016年，携程还投资了英国最大的机票比价平台天巡(Skyscanner)。通过这一系列的投资，携程打开了世界的窗口，也加快了国际化布局。

　　和有些国内企业盲目的“买买买”不同，其实携程有着清晰的投资脉络。2012年之前，携程的投资更多是以价值链为主，也就是当时重心发展国内旅游，在上游产业链可以保证给客人有更好的库存，所以投资了经济型连锁酒店。

　　2012年到2015年，携程投资的是艺龙、去哪儿网，尤其对去哪儿网的投资属于对客群分化的投资。2015年到2016年，携程逐步拓展到国际市场，2015年投资了Travelfusion，2016年做了几个不同领域的投资包括途风。

　　从自营到平台化

　　从经营模式上看，早期的携程无论是推出酒店、机票在线预订业务，还是度假产品和商旅服务，都是以自营为主，所有这些业务都是携程自己的团队亲自去和合作伙伴去谈，这种模式的优势就是产品和服务品质可控，但劣势也显而易见，就是业务和服务覆盖面不够广，响应不够及时。

　　从自营到平台化的发展是携程的一大转变，最直接的变化就是很多合作伙伴进入到这个平台上，很多业务都是由合作伙伴提供，并非携程亲自提供产品和服务。平台模式的好处就是集成了众多的供应商，公平公开竞争，价格很有竞争力，覆盖率也很强。但是服务却不好掌控，这也是平台上有时会曝出质量问题的原因。

　　事实上，随着平台上的产品越来越丰富，它的供应商就会越多，供应商多会导致质量参差不齐，这就需要有一个很好的平衡和协调机制。一味追求产品的丰富性也存在问题，比如有的产品价格很低，但是会有另外一些缺点，举例说它的确认率就很低，客户的满意度不高，像这种产品，哪怕牺牲覆盖率，携程也会让它下架。

　　“我们还是要做中间这一段可控的。平台也是不断在摸索，年轻用户对价格比较敏感，但是如果携程一味追求最好的价格，商务客人对高质量的保证就没有了，最难的就是你如何抓住核心客户层。我们起初重点服务的是中高端商务客户，然后慢慢往两端扩展。只有我们的经营体系、客户服务体系都跟上，才可以做好。一下子扩张得太快，就会有弊端，所以我们要做一些取舍。”孙洁表示。

　　而第二个转变就是内部机制。原来携程的管理是相对集中的，就是大部分重要决定都要CEO亲自来决策，面对如此多的产品和众多的部门，无法做出快速决策，于是携程就推出“小老虎”计划，每一个事业部都有它自己的CEO、CTO，决策下放到各级事业部中去，这样企业第一时间就可以做出很快的响应和决策。

　　所以一旦外部出现任何突发事件，携程内部都可以第一时间做出快速的响应，第一时间启动应对方案。例如，携程推出的24*7的全球SOS系统，遇到今年的日本台风、印尼火山爆发、拉斯维加斯枪击事件，携程就会在最短的时间内知道客人在哪里，然后通过电话或者是微信等一切方式联系客人，了解客人是否出境安全，并尽最大努力保证旅行安全。

　　重塑企业价值观

　　作为一家高速发展的互联网公司，携程在成为旅游行业的领军企业之后，也面临成长中的烦恼，一些不利于企业的舆论相继出现，把携程推上风口浪尖。这让企业的创始人和管理者开始思考携程到底要成为一个什么样的企业，是一家为股东创造价值的企业，还是为客户创造价值的企业。很快，在厘清了思路之后，携程也做出了改变。

　　孙洁在接受《商学院》记者专访时表示，今年以来，携程在企业价值理念上进行了重塑，那就是以客户为中心，客户第一，合作伙伴第二，员工第三，投资人第四，客户永远是最珍贵的。“所以我们说CTRIP，C就是客户，它是最重要的;P是合作伙伴，是为客人提供产品的。原来我们花了很多功夫，在技术上的投资都是针对C端的，现在我们对B端的合作伙伴也要不断加强投入，帮助他们赋能，他们技术上跟得上，才可以更好地服务客人。”

　　从员工的评定角度，把“员工以客户为中心”这个维度做的非常重，哪怕是客人的问题，不是携程的责任，比如说客人把东西落在酒店了，如果光考核员工的业绩跟绩效没有关系;如果考核以客户为中心，他们就是你的客人，你就要把他的遗落的东西帮他收好，否则就是员工的责任。有了这种理念和考核的要求，携程的员工就会想办法把客户服务提升上去，这种理念才能够让携程不断地成长，把客户服务做到最好。