并购后吉沃品牌实现了相对独立、也达成了协同发展。沃尔沃汽车被注入新的活力，实现了跨越欧洲、亚洲和北美洲三大主流市场的全球制造布局、提升了全球销量和品牌价值。同时，吉利控股集团也得到了进一步的发展，相比二十年前起步时体量更大、实力更强、国际化管理经验更丰富、品牌价值更高。
 

2010年3月28日，吉利控股集团收购沃尔沃汽车签约仪式

十年磋磨，一剑光寒！

年销70.5万辆，营收2741.2亿瑞典克朗——这是2019年，沃尔沃汽车的业绩。10年前，这一数字是年销售33.5万辆，957亿瑞典克朗。十年时间，销量翻倍，营收增长了3倍！10年前，吉利汽车年销量32.7万辆，营收140.69亿元，10年后，2019年吉利汽车销量达136.2万辆，在2018年营收就破了千亿元。

全球各大商学院的课本上，几乎都在强调，世界上90%的并购最终以失败而告终，并购不难，难的是后期的整合。2009年，当吉利以18亿美元收购沃尔沃汽车的消息一出，业内质疑声不断——吉利能否真正收购沃尔沃，并顺利整合，实现1+1>2的效果？

十年来，吉利用业绩证明，通过并购整合，不仅实现了沃尔沃的复兴，也实现了吉利的“品牌向上”，十年间，吉利并购沃尔沃协同融合的案例频频赢得学术界大拿青睐，引来哈佛商学院、中欧国际工商学院、清华大学经管学院、复旦大学管理学院等全球7家顶级知名院校长期关注与深入研究。6月3日，北大管理案例研究中心首次在线发布最新案例《浙江吉利控股集团的海外并购与全球化发展之路》。正如北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授、北京大学管理案例研究中心执行主任王铁民所说：“并购后吉沃品牌实现了相对独立、也达成了协同发展。沃尔沃汽车被注入新的活力，实现了跨越欧洲、亚洲和北美洲三大主流市场的全球制造布局、提升了全球销量和品牌价值。同时，吉利控股集团也得到了进一步的发展，相比二十年前起步时体量更大、实力更强、国际化管理经验更丰富、品牌价值更高。”

吉沃协同共赢，加速全球化布局

吉利并购沃尔沃打破了传统合资企业中“市场换技术”的逻辑，创造性地树立了中方汽车企业和外方汽车企业的新型关系。

李书福和很多中国的汽车人一样，有个梦想——振兴中国的汽车工业，让“中国制造”的汽车跑遍全球。

吉利收购沃尔沃后进行整合的10年，是中国汽车工业高速发展的10年，也是中国汽车销量“步步高”的10年。2009年，中国的自主品牌占据着中低端市场，与合资品牌“井水不犯河水”。这期间，中国自主品牌尝试过“向高端化进军”，但结果差强人意，甚至一度自主品牌的市场占有“节节败退”。

如今，提起吉利，很多人引以为豪，是中国最优秀的自主品牌代表，在浙江大学社会科学学部主任吴晓波看来，吉利并购沃尔沃打破了传统合资企业中“市场换技术”的逻辑，创造性地树立了中方汽车企业和外方汽车企业的新型关系。“非线性”跨越式发展的中国企业为新管理理论的萌发提供了最好的范例。

“得年轻人者得天下！”中国的汽车消费者越来越年轻，“潮”是年轻人的第一追求。年轻人，追求的不止于车，而是有着交通属性的智能终端——领克，就是这样一个品牌。从成立至今，领克销量已接近30万辆，而这正是吉利与沃尔沃这场“婚姻”的结晶。

当然，双方的“结晶”远不止领克品牌，还包括双方合作开发的中级车基础模块架构CMA平台、双方一起工作、合作的管理经验、产品开发体系、与自动驾驶、人工智能相关的知识产权……

吉利汽车与沃尔沃汽车经过十年的“磨合”，达成共赢，这种共赢的核心是技术上的持续协同。从2011年成立“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，到2012年两方联合开发环保小型车平台及新能源汽车总成系统技术，再到2017年技术合资公司的成立、2019年探索合并旗下发动机业务的可能性，吉利与沃尔沃的技术协同始终在路上。

对吉利来说，并购沃尔沃除了实现协同创新外，还成为了吉利开启全球化之路的加速器，为吉利后续进行的海外投资和并购提供了信用和实力背书。收购沃尔沃后，吉利加速海外布局，收购、合作动作不断，包括并购宝腾汽车、深度投资伦敦电动汽车公司、参与合资“白俄吉利工厂”等。

用 “舞台”留住核心人才   用“人才森林”培养本土人才

在吉利，有“人才森林”理论，一方面通过引进外部高端人才，形成人才大樟树，提供良好的阳光雨露环境，另一方面则通过内部培养，让一棵棵小苗在大樟树的带动下成长，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大生命力和生态调节功能的吉利人才森林。

现代管理学之父德鲁克曾说过，所谓企业管理，最终都是人事管理，李书福说，吉利人才创新的成败决定了吉利战略的成败。核心人才流失，是并购后整合的难题，而吉利用文化与“舞台”，在吉沃整合的10年间吸引、培养了一大批优秀的全球化人才。

彼得·霍布里，是汽车行业里的大师级人物，也是管理型人才。从业已有50年，曾是阿斯顿马丁、捷豹、路虎、沃尔沃和林肯等诸多豪华品牌的设计操刀者，曾先后担任沃尔沃汽车设计总监、福特豪华车集团设计总负责人。

作为业界大咖，彼得·霍布里就是大樟树之一，一位有着丰富豪华车设计经验的大师为何选择加入吉利？吸引他的究竟是什么？那就是吉利营造的全球型企业文化，尊重、适应、包容、融合。

吉利给了彼得·霍布里足够大的舞台，他也带领着吉利沃尔沃的设计团队们，一起打造了吉利全球五大造型中心，为包括博瑞、博越、帝豪GL在内的吉利新车型设计出独具吉利特色的家族式设计语言，融合中国元素与国际审美的设计风格受到业内极大赞誉。

吉利并购沃尔沃，看中的不仅是沃尔沃的品牌，背后的技术、设计、管理体系才是最核心的资产，其中人是最重要的。在吉利，有“人才森林”理论，一方面通过引进外部高端人才，形成人才大樟树，提供良好的阳光雨露环境，另一方面则通过内部培养，让一棵棵小苗在大樟树的带动下成长，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大生命力和生态调节功能的吉利人才森林。

如今吉利多位高管都从早先的“小树苗”成长而来，成为吉利的“中坚力量”，用自己的智慧与努力，助力吉利控股集团不断腾飞，从优秀到卓越，他们也在吉利成长起来，有了更大的“舞台”，比如入职吉利已达24年的安聪慧，1996年进入吉利时只是一名普通的审计员，凭着努力的工作，2011年底开始担任吉利控股集团总裁和吉利汽车集团总裁兼CEO；又如吉利汽车集团副总裁冯擎峰，1999年加入吉利，研发、制造、销售业务上都积累了丰富的管理经验，于2012年就任副总裁。

吉利如今拥有数百位有影响力的外国专家，30多位国家级高层次人才；近5万名外籍员工来自全球40多个国家，占比达42%。2020年，吉利人才队伍进入快速转型期，自动驾驶、智能网联、轨道卫星等领域对于数字化、高精尖人才需求规模近1000人，同比增长超过40%。

中欧国际工商学院荣誉院长佩德罗·雷诺分析了文化整合的成功之处：“吉利控股集团董事长李书福保留了沃尔沃的管理层，鼓励他们进行研发和实现增长。沃尔沃的管理层得到了母公司的支持，在短时间内实现了快速增长并取得巨大的成功。与此同时，与沃尔沃相关的价值链、供应商和经销商也都受到了鼓励，并一同取得了成功。沃尔沃不但保留了欧洲的两家工厂，还在中国和美国开设了新工厂。这很好地说明了一家中国企业如何够通过收购拥有巨大潜力的公司并对其管理予以鼓励，从而使自身成为了全球行业领导者。”

破除“七七定律”魔咒  打赢高绩效管理攻坚战

“提升全球竞争力，推动企业可持续稳步发展”是全球“吉利人”共同的商业目标，由此形成的高绩效文化得到了中外员工的认可与坚持。

在国际并购中，存在着“七七定律”，即70%的并购都未能实现预期的商业价值，70%的原因是并购后的文化融合失败。回首吉沃整合的10年，也是双方通过文化整合，破除“七七定律”魔咒的10年。

并购沃尔沃之始，吉利开始向全球化企业迈进，在欧洲、亚洲、北美三大市场布局制造、销售及产品研发，吉利成为国际化企业，全球性企业文化是吉利沃尔沃实现高速发展的内生力。

“所谓全球性企业文化就是不分肤色、语言、国家、成长背景，大家都要相互尊重、相互包容。在相互尊重、相互认同的情况下，为了追求一个商业利益形成一个团队，为如何实现一个共同的商业目标而努力。一个共同的商业价值把双方连接在一起。”吉利控股集团副总裁、吉利汽车集团副总裁魏梅说。

 “提升全球竞争力，推动企业可持续稳步发展”是全球“吉利人”共同的商业目标，由此形成的高绩效文化得到了中外员工的认可与坚持。

在吉利，一直有“奋斗者文化“，以”高挑战、高绩效、高回报“为导向，让奋斗者得到更高的回报，最大程度激发组织活力；而高绩效文化本身就是舶来品，是欧美的企业管理经营当中提出来的管理理论。

2020年，全球经济动荡加剧，汽车行业进入存量市场 ，新冠疫情全球蔓延，全球汽车产业面临严峻挑战，吉利控股集团要打一场“高绩效管理攻坚战“，这是集团深化组织变革的重要举措，旨在最大限度激发全员活力，促使组织更加敏捷无界，员工更加高效创新，提升组织全球竞争力。

“为做好与全球接轨的准备，我们要通过内部的组织变革来实现从优秀到卓越的转变，这既是符合吉利长远的规划，也是积极向世界一流企业迈进的必然要求。”魏梅说。

事实上，吉利一直与世界一流企业在管理上对标，不断发现自身不足，及时调整。比如华为的高薪激励、股权激励、内部创业、轮岗制等人力资源管理方式，吉利在学习借鉴；辉瑞、惠普等跨国企业并购整合的经验，吉利也在研究学习；吉利也会同全球各大商学院的教授们一起复盘吉沃并购中的变化与思考……

彭博社断言，吉利与沃尔沃的合并将给新企业成为中国第一家全球知名汽车制造企业铺平道路，合并后新企业的“收入几乎可增3倍，营业利润也能翻番”，并提醒西方汽车制造商“系好安全带”，以应对前者的飞速崛起和激烈竞争。按目前两者年营收加起来3000亿元的体量推算，一个万亿级全球车企的“版图”将徐徐展开……