(海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏)

　　创业近34年，践行“人单合一”模式12年有余，作为时代的企业，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，引领全球企业率先引爆物联网经济。

　　物联网作为一个重大的经济活动，是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏最近这几年反复倡导的一个战略理念。在张瑞敏署名文章《为什么海尔在做物联网方面的自我革新》中，张瑞敏表示，如果一家公司的商业模式无法跟上互联网经济，外部因素将加速其失败;如果能够转向物联网经济，相同的外部因素将加速其成功。

　　海尔也是《商学院》杂志、中国经营者俱乐部“走进名企·标杆学习”活动的第一批标杆企业。在走进活动100期之际，2018年7月6-7日我们重返海尔。希望进一步了解在践行“人单合一”期间，海尔遇到了怎样的机遇和挑战?互联网时代的海尔如何在“人单合一”模式下打造物联网生态?以海尔所代表的中国式管理如何影响以及改变世界?

　　引爆物联网经济

　　物联网带来了去中心化(端到端)、个性化体验(大数据、小数据)等特点，这就使得熊彼特所说的“创造性毁灭”与拉里·唐斯说的“大爆炸式创新”变成了可能。

　　那么，中国企业如何响应物联网技术对组织带来的变化，是所有企业应该面临的一个重大挑战。面对这一挑战，张瑞敏则认为，“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。”因此，创建物联网时代的商业模式、赋予员工以企业家精神则变得异常重要。

　　海尔从2005年开始，通过“人单合一”管理模式，将企业员工的创业激情、创业家精神激发出来，让员工成为创客。让他们去打造消费者最需要的产品。海尔目前提到的商业模式是物联网时代的商业模式，与其相应的是体验经济。体验经济同时也是一种物联网时代的社群经济，通过网上的虚拟社群来从事商业活动。因为只有做社群才能更好地满足用户的多样化，个性化的体验，企业必须围绕用户的需求不断迭代，链接内外部各种各样的资源，打造一个生态系统，让所有的相关方全部服务于用户的最佳体验。所以海尔通过打造物联网生态圈提供了个性化的服务和场景化的服务，满足的是个性化体验的需求，并且不断实现用户最佳体验的迭代升级。这种商业模式也带来了生产方式的变革。海尔自主研发、自主创新、全球引领的工业互联网平台COSMOPlat,使海尔从泛家电平台生态服务到跨行业生态服务。

　　在上述署名文章中，张瑞敏表示，在其他许多公司还在追赶互联网经济时，海尔在为下一个经济形态——物联网经济做准备。“人单合一的商业模式和物联网经济之间存在着一种天然的协同效应。我们相信，所有的数字技术都应该服务用户个性化体验并满足其需求。为了评估性能，海尔采用了两维点阵形式。横轴用来表示每一种产品的财务表现。这是一种传统的度量标准。纵轴代表生态价值，通过交互用户(交互用户指的是在互联网上与该公司进行互动并进行自定义选择的用户)和终身用户(终身用户是指与公司有过一段时间接触)的绩效系数来表示。我们要求小微必须形成一个生态收入高于产品收入的模式。”张瑞敏这样说到。

　　另外，人单合一也改变了海尔的创新方式。这已经巩固了海尔在当今互联网经济中的地位，并将在物联网领域提供更多的撬动作用。

　　第一部分：实践案例分享

　　中国区卡萨帝总经理宋照伟

　　如何实现在社群经济下的创新

　　(中国区卡萨帝总经理宋照伟)

　　卡萨帝创立品牌12年，定位是国际高端家电品牌，卡位大众家电与奢华家电之间的高端空白市场，专为高端用户提供针对性解决方案。。卡萨帝近两年在人单合一模式指引下，从交易到交互，从发布到发酵，从研发到迭代，客户追随、用户追捧，已成为高端家电首选品牌。

　　数据显示，目前在平均单价方面，卡萨帝冰箱是行业的2.6倍，是外资品牌的1.2倍;滚筒洗衣机是行业的2.2倍，是外资品牌的1.9倍;空调是行业的2.4倍，是外资品牌的1.4倍;在市场份额方面，售价在一万以上的冰箱是第二品牌的1.6倍;售价在一万以上的滚筒洗衣机市场份额是第二品牌的14倍;冰酒整体份额是第二品牌的3.5倍。

　　在市场增幅方面，卡萨帝颠覆传统模式，实现持续高速增长。连续5个季度增幅超过30%以上，2018年上半年增幅超过50%。，注册会员快速增加，从2015年的5.5万，今年预计能到80万。只有成为了注册会员，不可识别的顾客才能变成可识别的用户，才可能与企业发生交互。

　　卡萨帝颠覆创新，打造原创高端产品和体验，其的品牌竞争力主要来自如下几方面：

　　1、原创高科技。这是卡萨帝区隔国际同行的利器。卡萨帝在全球布局10+N个研发中心，兼收并蓄美国GE Appliances、日本三洋、新西兰Fisher&Paykel等全球资源。连接了陶氏、巴斯夫、霍尼韦尔、3M等全球顶级的资源。

　　2、精致好工艺。造物之美，唯有匠心。卡萨帝依托全球引领的COSMOPlat，基于工业互联网的智能制造体系，实现定制、互联、智能、可视。在工业互联网平台的探索中，海尔的COSMOPlat与德国的MindSphere、美国的GE Predix并驾齐驱，成为全球知名的探索工业互联网的典型平台代表。

　　3、设计艺术品。卡萨帝认为每个产品都应该像打造艺术品一样，不只是说外观像艺术品，而是对待艺术品的心态来打造产品。我们12年来获得三大全球顶级设计共33项，是获奖最多的高端家电品牌。。

　　4、7星级服务。很多人认为，售后服务就是维修，这个理解并不全面。卡萨帝创立国际高端家电首个7星级服务标准，给用户提供终身极致关怀：免费上门设计、免费检测水电、产品送装一体、免安装材料费、免费清洗、用户关爱、VIP用户终身保修等。想在用户之前，做到用户之前，每一步都在影响着高端服务行业的变革。

　　5、高端的营销体验。卡萨帝的营销则主要通过社群高圈层、终端高体验来实现营销的高端体验。

　　卡萨帝创立12年来，尤其是近2年发展迅速，是因为颠覆传统模式，玩转了社群经济下的创新。

　　未来，卡萨帝希望可以成为引领物联网时代、重新定义生活方式的全球高端品牌。

　　衣联生态平台总监 吴鹏飞

　　衣联生态：物联网时代第一生态品牌，开启了 “生态智能”时代

　　(衣联生态平台 吴鹏飞)

　　随着物联网技术、云计算和大数据等技术在行业里的成功运用，智慧家电现在已经渐渐成为消费市场的中坚力量，秉承“没有成功的企业只有时代的企业”作为具有传统影响力的家电企业海尔，这些年正在通过转型，来适应时代发展的浪潮。

　　刚开始海尔的洗衣机只是想满足洗干净一件衣服，到后面发展到可以通过APP控制洗衣机，让用户在APP上选择洗涤程序，选择相应的水温以及时间来控制洗衣机。随着产品和消费的升级，现在衣联智能硬件产品满足整个用户衣物洗、护、存、穿、搭、购等各维度在家场景，实现把衣物和用户联接起来。基于现有智能硬件产品，海尔联合各服装及相关产业品牌联合打造衣联生态平台，让服装品牌资源和用户真正交互起来。

　　目前衣联生态联盟中仅服装企业便已加入千余家，目前，海尔衣联生态跟中国家纺、中国服协和物品编码中心，以及IEEE组织形成了项目合作，与中国最大两家省级的地方服协，即山东服协和江苏服协签订了战略合作协议，衣联联盟秉承开放的态度引入更多服装相关企业。

　　在4月份在汉诺威的工业展上，也吸引了国际资源的注意。欧洲设计学院(IED米兰)服装设计专业教授Gianni Cinti宣布加入海尔衣联生态联盟，这意味着海尔衣联生态正式走出国门，开启全球化布局。今年的5月 “衣联生态”联盟在无锡开建产业园，在接下来的服装商品编码国家标准制定中，海尔衣联生态将作为重要成员也将参与其中。

　　“万物互联”也注定企业不能像以往一样单打独斗。专家分析，“建立跨界融合的有效机制，已是中国机会所在。不是自动化和网联化的简单叠加，而要融合成全新的架构，对应的是新技术、新产品甚至新产业”。如何越过行业间的鸿沟实现跨界融合、协同发展，成为各个行业都在寻求的新解决方案。

　　有数据显示，2018年物联网市场规模有望超过千亿美元。作为构建物联网的核心技术，2017年全球RFID电子标签用量已超过100亿枚。在RFID应用层面， B端应用已经非常成熟。在服装行业工厂端，衣联生态也在延展一些场景和RFID的应用。比如，面对以假乱真的服装假货市场，RFID可以解决溯源和识别的问题;比如仓库收发效率问题等。这些衣联联盟内的成员都在一起参与解决。衣联生态联盟成员海澜之家作为国内服装行业最大的RFID标签用量的用户之一。海尔外部小微企业为海澜之家设计部署的“RFID流水化读取系统”是国内最大的RFID应用项目，入选了国家传感网创新示范区十大应用案例。具体来说，RFID系统技术让海澜之家总仓收货效率大幅度提成8成以上。

　　在服装行业门店端，海尔洗衣机联合衣联生态成员欧洲高端洗衣液品牌为联盟成员水星家纺打造“水星大管家”高端衣物专属洗护门店服务，一方面满足其用户高端专属洗护的需求，同时，也向其潜在用户展现其高端产品的价值。

　　目前，衣联生态希望可以把它延伸到C端的运用中，使得家中的所有衣物相关家电设备都能识别这个标签。在用户家庭里建立起围绕着洗、护、穿、存，满足所有用户衣物全生命周期管理需求。这一良性的衣朕网生态闭环，真正实现了B端(企业)的智能制造到C端(用户)的智慧生活的打通。

　　衣联生态这个平台在整个服装和衣物全生命周期的管理层面有三个非常重要的节点：厂、店、家。所以我们的联盟成员即有服装、家纺等品牌，也有工厂RFID方案提供商，智慧门店方案提供商、还有服装定制平台企业。完全能满足这些节点各种需求，但是未来则希望通过数据共享的机制联合衣联生态联盟成员一起把所有这些数据上传到我们的衣联云平台，让这三个节点联动起来，打破信息孤岛。随着未来随着数据收集得越来越多，也将会有更多的服装行业运用场景诞生，从而满足人们对美好穿着生活体验的向往。

　　第二部分：教授观点

　　法国里昂商学院副院长王华

　　海尔发展战略及创新之路

　　(法国里昂商学院副院长王华)

　　作为中国走向国际化的领导型企业，海尔有非常宝贵的管理商业实践经验。

　　王华教授从几个维度分享了他看到的海尔的发展战略和路径，以期其中的经验可以给更多企业以启示。

　　战略路径一：业态变化路径：产品 智慧产品 服务 生活方式

　　路径：产品——智慧产品——服务——生活方式

　　第一， 场景化消费为企业创造价值。海尔的产品从主打冰箱、洗衣机空调，延展到提供厨房、洗衣护理房、及客厅等场景化系列产品。当然，通过深入洞察，不同场景下的产品的配置，也需要再思考。例如，年轻一代人无论是在家还是出差在宾馆，更多的是用自己的手机看内容。那么，家电企业需要思考的是，我们的电视机，是否已经进入了红海式竞争，和夕阳产业，相应的，客厅的场景化产品到底是哪些。第二个消费者洞察，越是高端消费者，越是希望高端产品能够提供某个场景下的整体解决方案。
　　第一， 场景化消费为企业创造价值。海尔的产品从主打冰箱、洗衣机空调，延展到提供厨房、洗衣护理房、及客厅等场景化系列产品。当然，通过深入洞察，不同场景下的产品的配置，也需要再思考。例如，年轻一代人无论是在家还是出差在宾馆，更多的是用自己的手机看内容。那么，家电企业需要思考的是，我们的电视机，是否已经进入了红海式竞争，和夕阳产业，相应的，客厅的场景化产品到底是哪些。第二个消费者洞察，越是高端消费者，越是希望高端产品能够提供某个场景下的整体解决方案。

　　第二， 国际品牌、高端产品技术对中国市场的反哺正在进行中。

　　海尔实现对三洋、GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)家电等国际品牌的收购，使得这些品牌背后的技术开始反哺中国市场。用国际领先技术推动产品变革，提升竞争力，是不少中国企业全球化的共性需求。

　　当然，技术带来了产品竞争力的同时，我们也要考虑技术,尤其是数字化技术背后的深层次问题，就是智慧产品的边界。王华认为，这也是新一轮消费者行为的洞察问题。在数字化时代，消费者对个人隐私，万物互联背后的数据安全问题，变得越来越敏感。消费者到底需要怎样层次的智慧产品?企业对数据产权，数据安全，甚至于社会伦理问题，是否有充分的预案与应对?

　　第四点，制造型企业，对通过商业模式创新，来延展到服务，还需要有更多的企业文化的转变。第一维度的扩展，是产品和消耗品之间的锁定度问题。锁定度越高，创造的价值越高，最典型的例子就是咖啡机和咖啡胶囊、打印机与墨盒的锁定关系，每个企业独自为一个体系，并因此通过消耗品的销售实现利润最大化。第二维度的扩展，是产品，加消耗品和收费型售后服务的整体设计,例如中央空调的年度检修与维护等。企业如果希望创造更高价值，就需要在产品设计服务设计之初建立起一道差别与其他公司的防护墙。

　　战略路径二：市场扩展

　　路径：北方市场——全国——全球

　　中国经济的二元化特征，即一个更偏城市，另一个更偏低收入的泾渭分明的平行市场业态，依然存在。相应地，产品的结构也呈现二元化。最典型的例子就是都达到了数十万级销量的电动车，与低速电动汽车两个市场的并存。即使某些公司没有定位将中国的两个大市场全覆盖，中国因为幅员辽阔，消费者呈现出多元消费的行为，上海市场的消费者的高成熟度，广东地区消费者的务实态度等，都会对产品及服务设计产生影响。

　　海尔的市场开拓，从北方的高占有率，正在走向全国的高占有率，要在各个品类上都有提升，还需要一段时间。在中国家电企业更广泛地打价格战的时候，品牌的高端化，是顺应消费升级的重要战略。海尔目前成功打造了卡萨帝这个品牌，在超过万元的冰箱洗衣机领域，成功超越国际品牌，占据中国的高端家电市场重要份额。

　　尽管海尔很早就布局全球市场，海尔品牌在海外的知名度、美誉度，以及单品的均价，对标日韩产品，均还有不少的提升空间。和十多年前相比，海尔产品的产品力和技术含量，已经达到国际水平。这是为下一阶段打造海尔在全球市场品牌力的重要基础。 如何深入洞察海外消费者的行为，打造相关产品，并从经销商体系，提升到海外品牌战略体系构建，王华教授认为，这应该是下一个十年海尔战略重点。

　　战略路径三：全球化品牌战略

　　路径：产品品牌——平台品牌——生态品牌

　　重点思考：海尔品牌与收购国际品牌的关系

　　在目前海尔的品牌矩阵中，在中国市场至少可以看到卡萨帝、海尔和统帅三个品牌。据了解，统帅的品牌基因现在正在发生变化，公司希望将这个原先针对农村市场的品牌，重新打造成一个更偏年轻人的有设计感和现代感的品牌。王华教授认为，这个方案，是一把双刃剑，如果这个品牌成功运作，未来的海尔品牌结余卡萨帝和统帅之间，将会是一个怎么样的海尔?这背后其实是品牌间的清晰度的问题。

　　海尔收购的GE、斐雪派克(Fisher & Paykel)、三洋分别在北美、新西兰、东南亚有比较高的市场渗透。如果考虑到这些品牌提供增量，潜在的路径就是把海外的品牌引入中国。同样，这一战略思路，被不少中国的全球型企业运用，例如吉利与沃尔沃的，复星与欧洲地中海俱乐部的关系。如果实施这一战略，考量的是海尔集团中国团队对北美品牌GE、新西兰小众品牌斐雪派克，和对有点老化的三洋品牌在中国市场做正确再定位和重振的能力。

　　当把六大品牌，纳入到一个中国市场同时推进，品牌的格局和定位就会变得更为复杂。海尔要思考的是六个品牌在中国如何定位区隔、并实现协同。海尔集团，还有诸多重要命题需要解决，诸如：海尔品牌，相较于其他公司品牌的提升空间哪里? 海尔及卡萨帝的品牌高端化之路在海外复制的可能性，是单品牌，还是双品牌运作?国际品牌 GE. Fisher & Paykel在区域的优势，拓展到全球市场的可能性等问题? 站在集团层面，在清晰品牌矩阵之后，如何打通品牌,建立平台战略和模块战略，以便一方面实现产品的个性化，另一方面，实现成本的进一步优化?

　　战略路径四：组织变革，至为关键

　　重点思考：走向生态企业进程中的挑战

　　海尔最为伟大的一件事情，就是张首席敢于突破自己的过往成功路径，实现很具前瞻性的组织变革与创新，并依然确保公司的稳健发展。

　　从过去的“执行力”文化，转变到了今天的“创客”文化，这个组织变革是180度的巨大的思维方式的转变。执行力文化属于自上而下，领导者的智慧、战略的正确性会变得非常重要。创客文化带来了开放式创新，紧贴市场与客户，自下而上，强调分散式决策。当领导不再对下面员工有哪怕是50%的KPI考核权的时候，这种震动对管理层是巨大的。

　　当海尔的企业边界被打开之后，发生了可喜的变化,小微企业的共创，开始产生成功的例子，例如雷神游戏电脑。对海尔的新挑战是,如何打造一个允许未来的小微企业健康的成长和发展的顶层设计及生态体系。海尔需要厘清创客、小微与海尔平台的关系，厘清小微企业未来产品，采用海尔单品牌,还是多品牌的问题，从而确保下一个成功。

　　作为一家伟大的公司，海尔始终在路上，始终敢于去颠覆自己，不让过去的成功成为未来的绊脚石，这种危机感，这种不断创新的文化基因，是中国很多企业非常重要基因与内涵。海尔如何成为下一个新的当量级的家电巨头和家电生态的巨头，我们也将拭目以待。

　　北京大学光华管理学院营销系教授 彭泗清

　　新时代市场领先者的六大修炼

　　(北京大学光华管理学院营销系教授 彭泗清)

　　在家电这样一个竞争充分且激烈的市场中，到底靠什么领先?结合乔·韦曼(Joe Weinman)和彼得·圣吉(Peter M. Senge)等管理学者的论述和海尔的管理经验，我认为需要做到如下六项修炼。

　　第一项修炼：创始人心态

　　核心：不忘初心，保持原动力

　　这是一个企业领先市场的精神文化基础。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾就《创始人精神》一书提出过自己的想法。他认为，本书提出了一个重要命题：不管是初创企业还是求发展的企业皆需拥有创始人精神。但问题是这种精神往往会得而复失。因为从0到1后，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保。书中为此列出了破解之道：将创始人作风转化为永恒的创始人精神。

　　贝恩公司在基于长达10年、涵盖40多个国家的调查后得出结论：无关企业规模或者历史的长短，可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为，称为“创始人精神”。

　　海尔践行的“人单合一”使员工实现自我管理、成为创客，令“人人都是CEO”“人人都是企业家”，这正是创始人精神的生动展现。

　　第二项修炼：信息优势

　　核心：数字化转型

　　这是一个企业领先市场的技术运营基础。企业利用信息技术来发展和支持战略决策，从而优化并完善运营流程。运营和信息的无缝融合拉近了企业和顾客以及合作伙伴之间的距离，促成虚拟经济和实体经济相结合。 其前提是管理的规范化、流程化和精细化。在此基础上实现数字化，进而实现网络化、智能化。海尔积极推进物联网新经济，从“电器引领”到“网器引领”再到“智慧家庭解决方案的提供”，便是践行了这项修炼。

　　第三项修炼：方案领袖

　　核心：数字化+网络化+智能化+人性化的产品及服务系统

　　这是一个企业领先市场的产品价值基础。企业的产品、服务到底提供什么样的价值，在这里一定要突破原来的孤立产品思维，发现客户更多的需求，提供全方位的解决方案。比如海尔的衣联生态，关注到人们穿衣服不只是原来那个最基本的需求，还有从购买到保存到洗护到最佳搭配等全程需求，将智能制造与智慧生活连接起来，提供一种智能化的、人性化的解决方案，给客户带来很好的体验。

　　第四项修炼：客户亲密联盟

　　核心：基于数据和人工智能提升客户匹配，实现全周期全方位的客户关系管理

　　这是一个企业领先市场的客户关系基础。亲密联盟法则是建立在信息技术与顾客亲密度的协同作用的基础上的。顾客亲密度法则要求企业与每一位顾客都建立紧密联系;而亲密联盟法则旨在利用信息技术搜集客户偏好和实际行为，从而实现更好的推荐和更高的顾客满意度，达到人气、用户行为、多样性、新鲜感、个性化及情绪化之间的平衡。

　　运用算法来鉴定、创造和传递顾客解决方案，从各个渠道和触点接触到每一位顾客，并且是基于与所有顾客的亲密关系及推断来进行管理。卡萨帝打造的客户生态社群很好地体现了这项修炼。

　　第五项修炼：升级创新。

　　核心：用新的方法来创新—超越传统创新

　　这是一个企业领先市场的持续发展基础。无论是针对流程、产品和服务创新，还是针对顾客关系创新，互联网技术都可以通过许多方式加速创新步伐，实现以商业、顾客和技术为导向的创新模式。海尔倡导的开放式创新和“人单合一”模式都诠释了创新的新阶段。

　　第六项修炼：学习型组织

　　核心：建设学习型组织的工作氛围和企业文化

　　这是一个企业领先市场的内在组织基础。学习型组织已经是一个老话题，却是一个历久弥新的课题。提出“学习型组织”理论的彼得.圣吉认为：企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。