从互联网时代到物联网时代，从人单合一到生态品牌，从网点到触点，从小微到链群，从2005年首提“人单合一”模式，海尔的组织变革随着技术变革正进行着系统性、动态性变化。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2019年提出，“创世界级物联网模式，必须以链群为基本引爆单元”。所谓链群，即“生态链小微群”。他强调，“只有以增值分享为驱动吸引更多链群节点，链群才能生存；只有量化链群利益有关各方增值分享的标准，链群才具有独特的竞争力。”

     当下，物联网时代到来，用户个性化需求从孤立的信息变成变化的“需求图谱”，产品从提供生态化服务的载体之一变为提供用户终身体验的核心，这时，海尔在全球范围内首提构建物联网时代“生态品牌”概念，不可否认，“人单合一”的底层机制是其支撑。

2019年，海尔通过一步一步的管理实践，不但让更多用户的价值主张得到满足和延伸，也让德鲁克人人都是CEO的愿景成为现实。目前，海尔整个大平台上已经孵化出近千个小微，前一年，海尔集团实现全年生态收入151亿元，同比增长75%，在全球拥有14个研发基地、25个工业园、122个制造工厂、106个营销中心。

面对如此成绩，海尔人依然要回归本源，继续追问海尔不断进化的组织变革机制发生作用的原理是什么。如何应对物联网时代的挑战，如何制定出“上下同欲”的机制？随着一步步对人单合一模式成功之“因”的追问，我们可以从诺贝尔经济学奖获得者马斯金的研究中找到答案。

埃里克·马斯金 2007年，哈佛大学教授马斯金凭借《纳什均衡和福利最优》论文与其他两位美国经济学家一起获得诺贝尔经济学奖。
 

机制的原理：目标、团队、机制
 

2019年4月，机制设计理论的奠基人之一、诺贝尔经济学奖获得者、哈佛大学教授埃里克·马斯金受海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏之邀来到海尔，通过生动的案例讲述了机制设计如何在现实生活中发挥作用的逻辑推导过程。

正如《海尔转型笔记》中曾提到，张瑞敏极其重视“因”，他认为在摸索的阶段，如果有什么好的“果”的话，未必是有好的“因”在前。如果依然是靠市场惯性收获一个不错的数据，则一定会被张瑞敏敲一敲，“错误的指令”下产生的“正确答案”是要不得的。

2010年，张瑞敏25年前砸冰箱的大锤被国家博物馆收藏，海尔早已成为全球白色家电第一品牌，并且从生产产品的企业变为生产创客的平台，今天，又将演变为以生态价值为基础进化而成的生态品牌。

海尔35年的发展之路，不是在追求做大做强之“果”，而是不断向企业立足之本追问“因”之所源。

“如何公平地给两个孩子分割一块蛋糕？假设孩子和成年人分蛋糕的方式和理念是一样，你只需要平均分。但是现实中，孩子总会认为对方拿到的那块蛋糕更大。为了解决这个问题，可以设计一个规则——让一个孩子切蛋糕，另一个孩子优先选择蛋糕。”马斯金分享到。

“理论的力量在于普适性。”北京大学光华管理学院战略管理系教授、系主任路江涌指出，“分蛋糕”故事中这个古老而智慧的机制核心在于放权。它是基于经济学研究中追求个人利益最大化的“理性经济人”的假设。每个人都想要大的，但蛋糕就那么大，是一个固定的目标，所以目标、团队、机制相对简单。

在应对更复杂的利益分配问题时，也需要更为复杂的纳什均衡理论。路江涌从中提炼出机制设计理论的三个关键点：从目标开始，通过团队参与，设计机制并发生作用，最终实现目标。这是一个动态、非线性过程。

而马斯金对机制理论所做的主要贡献是参与约束和激励相容问题，即制度设计者在不能掌握完整信息的情况下，如何通过有效的机制设计让每个团队成员自愿参与，并产生激励作用，从而使各个成员在追求个人利益的同时能够达到组织整体的目标。

路江涌借用张瑞敏的话分析，参与约束就是“这些人愿不愿意干”；激励相容所解决的是“劲儿能往一起使”。其中，通过激励相容让个人利益符合组织整体利益成为机制设计的关键所在。

而“人单合一”这四个字本身就是包含了机制设计发挥作用的链条——目标、团队、机制。其中，“单”是目标，即创造用户的最佳体验；团队是“人”，激发小微、创客的创造力；机制就是“合一”，实现用户和小微、创客之间的“零距离”交互，极大限度捕捉并满足用户需求。

路江涌指出，除此以外，在海尔诸多管理实践中，对机制设计理论的三要素有诸多体现。比如“高单聚高人”、“高人树高单”中，其核心在于机制设计者并不知道大家的目标或能力时，通过有效机制让真正能力和价值匹配的参与者涌现出来。而“三自”中“自创业”是目标，“自组织”就是“团队”，“自驱动”就是“机制”；“三生”中“生态品牌”是目标，“生态圈”是团队，“生态收入”就是机制；“三零”中用户最佳体验，实现体验零延误是目标，团队是“流程零签字”，不能有内耗，要有高效的团队；机制是“用户零距离”。

为了达成相应的目标，通过有效的机制设计，激励团队参与，最终实现该目标。这其中，机制发生作用的关键在于团队参与者的个体目标和组织目标的一致性，即用户、小微、创客和企业等参与者实现价值最大化。

马斯金指出，让个人目标与组织目标相一致就是机制设计的核心，无论这个组织是一家企业、一个国家还是一家国际组织，而海尔通过“人单合一”模式成功做到了这一点，展示出机制设计的清晰和神奇之处。
 

“去中心化”机制在发生作用
 

为什么“人单合一”模式能实现个人目标与组织目标一致？马斯金认为，关键在于海尔真正做到了去中心化。

马斯金指出，根据机制设计理论，企业要在变革中存活必须要灵活应变，能迅速地适应新环境，其中关键原则就是去中心化。让组织由很多小型单元组成，而不是成为一个巨大而僵硬的组织。

在他看来，海尔所提出的人单合一、小微、创客等模式都是对机制设计理论的很好实践。

“去中心化”是互联网时代关于组织管理变革中使用的高频词，那么，为什么“去中心化”能让个人目标和组织目标一致？是否只要去中心化的组织就能自动让机制发挥作用？

这还要回归本源，看机制设计者如何确立组织目标，如何把握个人目标。

组织目标确立：人的价值第一
 

一个企业要想生存、立足、发展，首先要自我发问，企业存在的价值是什么？

追本溯源，向企业发展最本质的目标追问，张瑞敏则旗帜鲜明地提出海尔的价值观就是“人的价值第一”。这和世界上许多企业的价值观不同，并且这家创立35年的企业，却在一步步通过组织管理上的自我变革不断实践着这一点。。

如何实现人的价值？善于从人性本质思考问题的张瑞敏从康德那里找到了共鸣。他曾这样解读康德在《实用人类学》中的话，“人具有一种自己创造自己的特性，就是可以把自我的潜在价值充分发挥出来，拥有一个新我。”

这也是“人单合一”模式中，重新发掘人的创造力的本源所在，在平台上，将订单中的员工和用户直接对接，形成的网络节点聚沙成塔。这一模式颠覆传统科层制，企业变为网络化组织。

随后，“人单合一”模式不断演进，实现平台上只有三类人——平台主、小微主、创客，小微变成了“自组织、自创业、自驱动”的“三自”组织，员工变成了拥有决策权、用人权、分配权的“自主人”、创客。在人单合一模式下，海尔从生产产品的企业变成了生产创客的平台，搭建了人人都有机会成为创业家的平台。
 

海尔不但是要让企业里人人都是CEO，更是让用户的价值主张得到最大实现。

当组织的价值目标定位为“人的价值第一”时，通过机制设置，个人目标和组织目标自然趋于一致。海尔敢于从组织变革中找到企业不断创新的原动力和业绩增长的持续性，却从没有从价值观上索取这些。这也正印证了“水利万物而不争”的特点。

以由海尔金控在生物医疗平台上孵化的小微企业血联网为例，这家企业正准备在科创板上市。据海尔集团海尔模式研究院副院长胡国栋介绍，这家企业的小微主之前是做储存血液的冷柜，在海尔创客文化的激励和平台支持下，他发现自己不但可以卖冷柜，甚至可以做行业的整套解决方案，围绕血液、血站、医院、病人整个流程的服务管理、标准制定等。他表示，连张瑞敏都曾感慨，没有想过海尔能做生物医疗，而且还能做这么好，还能在科创板上市。这也体现了海尔模式的价值所在。

从人单合一到小微、创客，海尔的管理变革中，将人的价值极尽挖掘，到了物联网时代，海尔再次提出创建“生态品牌”的概念。

这里的“人”不仅是用户和员工，更是指海尔生态链中每个利益攸关方。他们都能为用户体验创造价值，并且能够从中实现自己的价值。只有这样以生态价值为基础的品牌才能进化成生态品牌。

通过机制设置，将组织目标的设立与个人目标从本源上趋于一致，如水一样无所求，却能适应万物变化，这样的机制才能够真正迎接挑战，应对变革。

物联网时代：用链群点亮生态品牌
 

历史证明，从工业时代到互联网时代，再到物联网时代，每一次技术变革总会引发个人与组织的变化。对于机制设计来说，也需要实现动态变化。

从产品品牌靠品牌溢价，到平台品牌靠用户流量，在物联网时代，海尔提出品牌首先应该是以生态价值为基础进化成生态品牌。在海尔看来，这是物联网时代的产物。这个时代，用户个性化需求不是表面上存在的一个个孤立的信息，而是可以形成“需求图谱”，不断变化。海尔可以持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈，不断迭代升级，实现生态圈的共同增值。

第二，生态品牌不是价格交易，而是价值交互。张瑞敏曾指出，海尔要从做产品生命周期转变为做用户体验周期。通过触点网络，海尔既可及时聚集同类社群的共同需求实现个性化定制服务，还可以通过挖掘用户衍生的多样化需求提供更多的生态价值。

第三，生态品牌不是零和博弈，而是共创共赢。海尔构建的生态品牌是出于动态开放的共创共赢体系，用户需求在不断迭代，服务也在不断迭代，如果不能达到用户体验的标准，则会被淘汰出局，让更优质的资源进入生态中，具有自我优化的机制，要共创共赢需要跟紧用户需求的迭代。

第四，生态品牌的土壤不是传统科层，而是人单合一。通过“人单合一”，在战略上，海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台，颠覆了传统规模与范围的理论，以用户不断迭代的需求，构建生生不息的生态服务系统，导向生态品牌共创共赢。

与建立生态品牌目标随之而出的是引爆物联网时代的可操作机制——“链群”。

所谓链群，即“生态链小微群”。张瑞敏提出，每个“链群”要创建与社群对应的生态圈，必须实现攸关方的增值分享，“链群”必须是自组织。有社群才有链群，社群是打造“链群”和生态圈的基础。

在去中心化的海尔组织中，小微是基本创业单元，具有其自主性，在社群基础上的“链群”，又具有一定的凝聚性，进而让小微和链群，个人和组织之间的实现协同，进而形成动态平衡，进而满足物联网时代，动态变化的用户体验需求。

据了解，海尔正在探索增值分享机制驱动下的“创单链群”与“体验链群”融合，研发、生产、流通、销售等全流程各环节自驱动、自适应，全部对用户负责。

目前，海尔上海商圈链群与合肥制造链群已经作为样板开始实践。商圈链群与制造链群签定对赌。商圈小微赌零库存和市场爆款，制造小微则赌零不良和零延误。对赌后，合肥制造小微主动去上海清点商业库存，并将之前外包装破损的产品进行处理，不需要经过总部审批。而商圈小微也已经直接给制造小微下单万台产品。而在清点库存过程中，由于设计、物流等节点影响到用户体验的问题暴露后，在增值分享机制驱动下，设计、物流节点开始主动抢入解决问题。

“过去我们在工厂关起门来，围绕指标干，现在我们和市场小微一起围绕用户干”， 合肥洗衣机制造链群主王自强这样形容与市场并联带来的变化。这意味着，从研发到制造再到销售的“筒仓”模式跃升为链群之间直接并联的“生态”模式。

为应对物联网时代带来的各项挑战，海尔再次从人的价值出发，寻找到组织目标和个人目标的一致性，通过“链群”生态的机制设计，自动引爆生态圈价值。这未尝不是在营造健康的生态系统，滋润万物新陈代谢。

正如路江涌所总结的，要寻找物联网时代的机遇，来追问机制设计的本质，应从参与约束和激励相容两个核心概念入手。只有让机制设计充分实现参与约束，让大家都愿意参与，同时，实现激励相容，让大家都往一起使劲，这样企业才能实现动态性和系统性，才能解决信息不对称性和实践当中的动态优化，让企业跨越空间和时间。

路江涌说，机制设计者并非全知全能，只是考虑了人性，找到了最大公约数。或许对于张瑞敏来说，正是基于对上善若水的追求，才能让他更能体悟人性之本，从而演生出机制之美。