价值型企业是经得起时间和环境考验的企业。当下，中国很多成功企业仍是在“一代”创业家带领下建立发展。要实现基业长青，应对全球化、数字化、产业转型方面挑战，依然需要不断进化。他山之石，可以攻玉。来自瑞士洛桑国籍管理发展学院（以下简称IMD商学院）的Howard Yu教授以国际视角来为我们解读中国成功企业的特点，以及如何博采众长，跨跃发展。

紧迫感催生出长远战略愿景

得益于在IMD商学院开设的高管课程(AMP)，Howard教授经常能够直接观察到西方企业与中国企业家，以及中国“前沿企业”高管之间的碰撞。

最近，他带领一群来自德国博世（Bosch）的高管参观深圳华为，与华为高层领导团队进行交流。这些德国学员们注意到，中国同行们常展露出长远的眼光，他们愿意牺牲短期盈利来追求战略愿景——无论是5G、AI还是物联网。

他发现，实际上不仅是华为，微信、比亚迪、中芯国际、蚂蚁金服以及海尔的情况也是如此。而来自欧洲各地的学员们都观察并得到了类似的结论。

“这些‘前沿企业’都有着一种紧迫感。”Howard教授分析，“尽管从市场份额、销量增长、产品创新的角度来说，他们现在很成功，但他们担心自己的领导地位会被轻易地动摇。英特尔的传奇CEO Andy Grove会赞同这种态度。他会说，只有偏执狂才能生存。”

中国企业展现出的“居安思危”特点是否主要是文化差异而产生的？

他认为，这种普遍存在于中国成功企业中的情绪，不仅与文化有关，更与巨大的市场压力有关。“巨大的市场增长不仅催生了各个领域的全国冠军企业，也催生了大量的模仿者。”

据报道，曾一度有近500个社交媒体APP试图做微信在做的事情。“任何行动不那么迅速的人，任何不进行激烈竞争的人，他们的财富将顷刻间烟消云散。在这样的市场环境中，你又如何能没有紧迫感？” 

创始人驱动型企业要面对基业长青和全球化挑战

与欧洲悠久而完善的市场经济制度不同，中国商业在近40年才有了快速发展。相比很多百年企业，中国企业特别是民营公司还都非常年轻。在急速发展过程中，管理上遇到的问题还需要积极向西方国家的优秀企业学习。

Howard教授认为，衡量企业成功与否，不仅要看市场规模和业务量的增长，还要看企业的寿命、公司在高层领导换届期间的稳定性以及对员工福利的管理。

这不但是实现基业长青的基础，还关乎中国企业的全球化问题。“一旦中国企业寻求国际扩张，他们需要的恰恰是借鉴这些欧洲公司的成功经验。” 

他指出，现在，每一家中国行业领军企业基本上还是由其创始人在管理和领导，还没有系统地考虑“继任计划”。这些公司的情况很像当年那些已积累巨大影响力，但仍由第一代创始人领导着的硅谷巨头。

“事实证明，对这些公司的发展来说，其创始人的魅力能一直激励着普通员工去实现那些看似不可能的想法，因为他们的战略洞察力不可或缺。他们是能够在面对怀疑和反对的时候，仍能够提出独特又有价值的构想并将其完美实现的建设者。”Howard教授说。

但是，这些创始人魅力驱动的企业要实现基业长青，发展逻辑需要博采众长。Howard教授认为，欧洲和美国所能提供的是，建立能延续几个世纪的公司的方法。诺华、强生、辉瑞等有着数百年历史的老公司，以及乐高和马士基等家族企业，则提供了另外一种可以借鉴的方式。通用电气的Jack Welch和IBM的Lou Gerstner都是伟大的领导者。他们不必像乔布斯或马云那样富有创造力。”

当中国企业进行全球化布局时，这种借鉴学习也尤为重要。

Howard教授解释，公司的海外业务将让中国高管们面临截然不同的现实情况以及来自客户、股东、供应商等利益攸关方新的期待。要想利用全球的人才资源并且不断获得新的增长点，这些公司必然要调整自身从而向全球化的方向发展。

这些公司将不再是在全球开展业务的中国公司，而是调整成为一家总部在中国的全球性公司。

对于中国消费者来说，很多时候他们从未想过很多西方品牌是哪个国家的。肯德基、好奇和吉列等就是这样的例子。对这些品牌来说，公众对他们的品牌认知与其产品联系密切，却与其来自哪个国家无关。这将成为中国出海企业要克服的下一个挑战。

以数字化转型应对不确定性

技术在不断推动管理变革。在数字化时代，平台公司的管理模式与工业化时代相比，更加扁平化，去中心化。

面对如此瞬息万变的世界，Howard教授指出，企业需要做的是只要看到改变发生的证据就快速做出决策。

传统的官僚作风显然无法适应这种快速决策。组织的边界需要更加灵活。很多曾经外包出去的工作需要拿回公司内部完成（比如特斯拉建立自己的电池厂），而很多以往在公司内部完成的工作则可能需要引入外部竞争（比如海尔的供应链）。管理决策的数字化是在企业活动中实现这种流动性并避免混乱的关键。

在金融领域的程序化交易就是一个例子。如今，大型对冲基金公司要想在金融市场上立足，仅仅依靠交易员每天盯着股市走向已经远远不够。与人类相比，机器可以更有效地将这些信息串联起来，并通过算法执行被编码的决策过程，且决策过程不会受情绪或疲惫所干扰。与此同时，创建该系统的投资经理小组会监控系统做出的判断并且分析产生意外结论的原因。机器完成了大部分工作，因此组织不必依靠会犯错的人类来执行日常工作。

但在金融领域之外，多数组织还是依靠人的直觉来做决定。这种方法的问题在于，组织将永远无法对以往决策经验进行汇编，或建立统一的决策标准。

然而，通过将工作流程数字化，前沿组织们开始积累自己独有的数据库。这些数据库能够对决策质量和决策者进行客观评估，并将这些信息编码成规则手册。这样，员工在实际执行过程中能够有系统地对这些经过提炼的工作原则进行质疑从而不断提升决策过程。例如，桥水基金的CEO Ray Dalio借用交易算法的逻辑构建了“点收集器”，该APP可以在决策过程中实时收集决策者的信息，并对结果进行三角化，从而让员工清楚知道每一项工作背后的思考，养成良好的习惯并改善思维方式。

实际上，这种方法与70年代的TQM（全面质量管理）运动并无大的差别。TQM运动鼓励工厂工人鉴别导致产品缺陷的原因，并且汇总成生产原则从而让更多人了解。

桥水基金以及包括蚂蚁金服、微信在内的其他中国领先企业，对于TQM的应用通常是在知识性工作方面，包括雇用、解雇、绩效评估、业务审查、合同谈判和内部资本分配。

将大部分决策数字化的公司和使用人工智能来解析员工决策及其相应结果的公司，最有可能成为在21世纪下半叶的真正的学习型公司。

跨跃发展，走出复制，开放透明

当下国际环境越来越复杂，逆全球化浪潮兴起，中国市场和人力优势在减少，劳动密集型制造业逐渐在向越南、孟加拉等国家转移。
 

正如Howard教授所著的《跃竞思维：一切都会被快速模仿的世界，创造持续成功的关键》（LEAP: How to Thrive In a World Where Everything Can Be copy）一书中，他曾提出，企业寻求能保证可持续竞争优势的独特地位本身就是一种幻觉。

他解释，知识产权、市场定位、品牌认知度、制造规模，甚至分销网络都无法承受长期的竞争。尽管任何价值主张都有其独特性，但挑战也都是不可避免的。虽然有专利法和商业秘密，但好的设计和伟大的想法都会遭到复制。

在这种情况之下，实现长期繁荣的唯一途径是跨跃——先锋企业必须跨越多个知识领域来利用或创造有关产品的生产或服务交付方式的新知识。没有这样的努力，后来者迟早会居上。

这就是为什么投资基础科学研究对增强中国工业的基础来说是必需的。不仅要对半导体和人工智能进行投资，还要对材料、药物和生物信息进行预先投资。作为合同制造商追逐短期利润或从事资源开采行业却不具备更高水平的能力，将注定毁灭一个公司的发展前景，限制一个国家的繁荣。

这也倒逼中国企业必须进行转型升级。

产业转移趋势依然存在，但是中国市场始终吸引着西方投资者和跨国公司，这不仅是因为它规模庞大，还因其数字生态系统所带来的独特环境。加强国际合作至关重要，这样，中国企业才能继续在挑战中接受新思想。

除了政府治理的透明度，寻求一个更好的方式来解释对西方普通观察者来说仍然神秘的社会和经济体系也至关重要。

或许，中国企业可以从平安集团的CEO马明哲那里得到启发。马明哲曾表示，他的企业必须接纳“外部人才”，并坚持将来自美国、新加坡和欧洲的海外人才纳入自己的高层管理团队。

重新理解“股东至上”

当下很多优秀企业价值观体系中，会强调社会责任，重视“利益相关者”需求导向，定位长远发展，远离“股东价值至上”。

Howard教授认为，将“股东至上”的理念解读为对短期盈利的不懈追求，不仅过时而且是一种彻底的误导。

具体来看，如今聪明的高管明白社会责任已不再是一种选择。相反，当一家公司将其社会使命置于公司使命的核心时，就能够吸引人才，获得客户，并自然而然地选出目光可能更长远的投资者。这些投资者更关注的是成功创新的早期迹象，而非传统的财务结果。

正如，特斯拉的使命是“加速世界向可持续能源的转变”，这几乎就是汽车公司的楷模。埃隆·马斯克抗击气候变化的狂热热情，以及他的其他项目Space X、SolarCity和Hyperloop，都让人们对特斯拉产生了钦佩之情，这是其他汽车制造商所无法做到的。

尽管与其他制造商相比，特斯拉生产的汽车数量较少，但Model 3交付量的飙升以及大量的预售订单都能够证明这款车的巨大吸引力。而现在，特斯拉的估值已经超过了通用汽车和大众汽车。五年前购买了特斯拉股票的人大概会得到一笔不错的投资回报。

所以，重新理解“股东价值至上”在今天也很有必要。