复旦大学管理学院信息管理与商业智能系副教授 窦一凡
 

科创板的诞生极大地鼓励了中国创业者向“专精特新”之路发展，但是科创之路坎坷多艰，再前沿的技术，也需要找到落地应用的商业模式和盈利模式，否则只能是科学家的情怀。现实情况是，尽管人工智能技术取得了长足的发展，但是中国的“AI四小龙”（云从科技、旷视科技、依图科技、商汤科技）仍在苦苦探索商业落地的场景。

 

美国的科创公司也同样经历着从科学探索到商业落地的艰难历程。1990年，柯林·安格尔（Colin Angel）创立iRobot公司（以下简称iRobot）时，他并不知道机器人技术能在哪个领域落地。尽管他对火星探索做出过巨大的贡献，一款火星漫步器以他的名字命名，但这并不能帮助公司实现商业化。创业的前六年，iRobot颗粒无收，也无投资人投资。直到经过各种艰难的尝试，他才找到家用扫地机器人这个商用场景，柯林·安格尔也因此成为“家用扫地机器人之父”。

 

从纯科学探索到找到商业盈利模式，这条科创之路对于如今的中国科创企业具有怎样启示呢？

 

 

柯林·安格尔的创业梦想来自于电影《星球大战》。在这个鸿篇巨制的电影中，他独独注意到了一个给士兵指路的机器人，想象着有一天可以亲手制造出同样的机器人，能够辨识地图和方向。

 

柯林·安格尔把机器人的梦想装载到iRobot公司中，希望借助现有的技术来解决问题，用想象力去创造炫酷的产品。但是从科学探索到最终实现商业化，中间的路径却是迷雾缭绕。

 

iRobot的第一个想法并不是清扫房屋，而是创造一个探索外星的机器人。1988年，美国宇航局设计的火星探索机器人重量达到2000千克，没有一艘飞船能够装载这么巨大的机器人，因此小型化便成为开发的目标。iRobot开发了一款“漫步者”机器人，为了表彰柯林·安格尔的贡献，他的名字出现在一款火星漫步器上。这个创意改变了火星探测机器人的开发模式，也触发了公司的变革，但是却无法商业化。

 

iRobot创业早期阶段，机器人技术非常强大，也令人兴奋。比如发明能够侦测地面上及水平面下地雷的机器人，发明能在障碍区行走无误并能维持平衡不倒的机器人Ariel，但是没有人知道这些技术可以应用到哪些业务领域，解决哪些问题。公司前后尝试了14种商业模式，没有一个是成功的。因而回看公司财务，在成立的前六年，iRobot几乎没有什么收入。

 

柯林·安格尔喜欢攀岩，在攀岩时，他会在身后系好一根绳子。对于创业者来说，关键是在如何不“牺牲”生命的前提下去承担风险，同时有能力去管理风险。在艰难时刻，他的看法是，创业者需要确保在业绩惨淡的情况下还可以做出改善，推进企业的发展。创业精神的核心并不是承担风险本身，而是给予自己足够的时间，让公司在起飞的过程中确保跑道足够长，不断地去试错，直至成功。

 

创业之初，柯林·安格尔曾有过发明清洁机器人的想法，但是他不知道如何设计制造。在探索期，他多方联系合作伙伴，通过与他人的合作来实现伟大的事业。于是他找到大企业，向他们介绍技术和想法，以及如何帮助这些企业实现创新。这些大企业采用了iRobot的一些技术，柯林·安格尔称之为“不对等的战略合作”。

 

上述这些机会包括帮助美国庄臣公司生产清洁机器人，iRobot的工程师向庄臣学习清洁的标准和流程。之后，iRobot掌握了清洁机器人的制造要领。iRobot还和国际知名的玩具公司合作，创造了玩具机器人，也从中学会了如何制造机器人。

 

在一次次的合作中，iRobot要不断地解决技术问题，如在危险地带或者人无法进入的地区如何做清洁，于是催生了能够全面覆盖清扫区域的人工智能技术，学会了如何导航，还学会了如何做成本控制和大规模生产。积累了以上的学习能力之后，公司最终发明了扫地机器人。

 

iRobot是一家工程师文化的公司，不具备营销能力。给机器人取名时，公司内部调研中排名第一的名字叫做Cybersuck，后来找了外部的专家，才取名Roomba。由于是全新的品类，公司还要学习如何向消费者做解释。彼时，人们印象中的机器人应该有手有脚，而Roomba只是一台自动清洁吸尘器。

 

iRobot的第一个电视广告简直是做给工程师看的，只展示了Roomba怎么清洁地面，没能引起市场的反响。2003年时，公司几乎没有任何生意可做，库存了30万台Roomba，直到有一天，事情发生了转机，百事可乐的发布了一则广告中，机器人追赶男主角，抢他的百事可乐，并且把他的裤子吸走了。面对进入室内的美丽女士，男主角说：“你的吸尘器把我的裤子吸走了，我只能住在这里了。”

 

这则百事可乐的广告让30万台Roomba在几周内销售而空。iRobot从中学到的经验是，不要仅仅看技术本身，还要学会给消费者讲故事。
 

2004年，iRobot开始学习和了解客户，在新广告片中，公司展示了一个对机器人持怀疑态度的消费者，他在被技术震撼的同时，又有一副难以置信的表情。这则广告片的反响颇为热烈。

 

持续创新才能保持领先。在过去的几年间，iRobot不断推出新技术、新产品，从自动脱困到污垢探测，再到自动集尘、自动倾倒垃圾，因为打扫房屋不是机器人的终极目标。

 

曾经有位客户说，如果请清洁工打扫，通过交流，对方可以按照客户的要求打扫。机器人行业面临的问题也是一样的，大部分扫地机器人在与人交互时受限。iRobot希望让扫地机器人变成人类的合作伙伴。

 

iRobot的实现路径是让机器人了解居住环境，甚至了解家规，比如哪些时段婴儿在睡觉，机器人不能工作。公司必须不断去投资技术，让机器人能够更精确地知道它要打扫哪里，以及何时打扫，知道每一次的工作内容，变成能够协作的清洁机器人。

 

创业企业的发展就好比是在飞行的同时去生产一架飞机，在飞行的过程中不断地迭代。你会感受到风险和挑战，但是要适应，一旦完成产品的交付，那是个难忘的时刻。

 

 

在上述的案例中，可以看到开创型的科创企业通常面临着寻找商业模式的试错期，这段时期痛苦且漫长。科学家喜欢谈情怀，但是“科学家型”的企业家要考虑的是怎样让组织活下来。

 

一要学会与投资者打交道。柯林·安格尔与投资者打交道时并没有什么小技巧。事实是，公司经营的前八年没有任何投资者，除了通过自有资金，也会通过一些商业合作伙伴的资金支持来运营，即使后来有风险投资资金进来，iRobot也没能快速实现商业化。它的技巧是在过程中不断地向投资人展示取得的实质性进展，与他们沟通正在尝试的事以及取得的成果，让投资者满意。有一些投资者在投资前知道他们的投资回报期可能会很长，但是会带来长期丰厚的回报，所以当时没有人看着手表说半年就要有投资回报，更关注长期如何去推动业务的发展。

 

二是给自己充分的思考时间。很多科学家可能没有意识到，家用清洁也是关键的痛点。iRobot前期将先进的科研成果用在火星探索、工业等领域，但最后实现商业化落地的却是在家用清洁领域，这似乎是“风马牛不相及”的领域，柯林·安格尔却能静心探索。
 

他有两个观点，第一点是给自己充足的时间去找到正确答案。创业是一段“旅程”，出发时的想法与取得成功时的想法会有很多变化；第二点是必须明确商业模式，以及是否为消费者解决足够重要的问题。事实上，有90%的机器人公司之所以失败就是因为忘记了这些炫酷的产品可能没有为消费者解决关键的问题。

 

波士顿动力也是业界瞩目的机器人公司。从创始之初，整个公司就签下了很多政府合作，通过这些合同，政府希望波士顿动力可以去推动动态机器人技术前沿的发展。公司的技术路线可分为纯粹的高精尖前沿技术和应用型的技术，波士顿动力更加接近于前者，所以，收购波士顿动力的公司愿意去投资纯粹的高精尖技术，他们相信这样的技术在未来的某一天也许能够创造价值。

 

纵观波士顿动力的历史，目前它开始接近应用的阶段。每一次资本交易后，都会有一些投资者希望能够将其技术加以应用，解决某个问题。波士顿动力如果当初能够更好地回答“为什么”，即为什么这个技术能够创造价值，它们商业化的进程可能会更快一些。波士顿动力现在更加关注的是动态机器人技术在仓储方面的应用，这是它们现有的技术与未来应用最好的连接方式。

 

三是用创新与模仿性的竞争者拉开差距。开创先河的企业通常会引来很多模仿性的竞争者，如何持续保持业界领先地位，这是iRobot的能力。柯林·安格尔认为，iRobot长期成功的一个关键是机器人行业依然处于初期阶段。虽然新入局者可以复制开创者的模式，但是必须想清楚下一步怎么走，如果不清楚，未来就会有挑战。

 

清洁机器人的前沿技术在于如何与用户协作，实现更强大的清洁功能，这不仅仅涉及导航，还包括人机交互、环境理解等等。这种智能不仅仅惠及扫地机器人，同时也为其他实用型机器人打开了商业的大门，比如跟机器人说，“到厨房帮我拿一瓶啤酒？”如果机器人不知道厨房在哪里或者不知道啤酒是什么，如何帮助你实现指令呢？随着机器人不断增强对于生活环境的认识和了解，机器人的发展速度变得越来越快。

 

四是要看到“小玩家”的机会。机器人行业的门槛是什么？会不会出现强者独占市场份额的情况，“小玩家”怎么异军突起？柯林·安格尔的视角是，对于一家创业公司，白手起家建造机器人是一个漫长的旅程。小型创业公司往往能够做解决方案中的一个部分，比如单独的导航系统或者环境识别系统，或者做一个空气质量检测系统。而大公司或许还没有意识到这些小业务的价值，所以这是小公司的机会。

 

机器人领域的创新速度非常快，一个有价值的想法能在几星期之内就做成一个产品，但同时，它也受到时间跨度的影响，所以各家可以做不同的技术，借助投资也可进一步缩短这个过程。

 

iRobot在第八年才收到第一笔风险投资，在那之前都是凭借合作伙伴和与大公司的合作以及政府订单来实现业务的运营。合作伙伴给了企业一个跑道，去寻找更多的解决方案，这些合作伙伴关系迄今为止仍然存在，但这不是最快去实现公司经济成功的方式。
 

五是找到克服逆境的办法。iRobot有一个小技巧，创始团队中的每个成员有不同的角色，创立时大家有一个既定的规则，三个人不能在同一天同时抑郁。做这个事业是因为它是一个非常伟大的“旅程”，把它当成人生中最有回报的一件事。

 

 

从商学院的表达方式来看，科技创新和创业落地无疑是高风险的，也许可以套用金融学中的系统风险和非系统风险来思考——如果说金融领域许多投资分析会关注非系统风险，那么在科技创新之中，更值得思考的也许是如何降低系统风险，毕竟，一次创新尝试难免会有各种不理想的结果，但如何让参与科技创新的“系统风险”降低？例如，是否会出现创新活动的生产资料和关键创新原料的系统缺失？是否在政策制度上没有给予创新者足够的保障、支持和认可？是否存在巨大的外在竞争和技术瓶颈，进而影响到创新活动难以推进？

 

中国目前正在完善制度供给，从科创板落地，北京、上海等地的数据交易所落成，公民隐私和信息保护的相关法律出台，各地加大对于科创的政策支持和人才吸引力度，创业创新活动的“系统风险”正在不断下降，从而鼓励更多的企业和广大青年学者投身到火热的科创浪潮中。

 

然而对科技创新中“系统风险”的控制单单依靠制度供给是不够的，需要科技创新生态从科学意识到参与方式的全面进步。以基础软件体系为例，以美国和欧洲为代表的软件工业历经几十年的发展，在操作系统、数据库、中间件等领域形成了资本、技术和用户高度融合的生态体系，直接影响着中国在科学计算、工业设计、通信传输等各个相关领域形成科技创新的速度，想要突破已有体系，需要建立一整套新的体系，不但是从0到1的创新，更要对已有体系中的成果进行搬迁、超越和创新。

 

在这个过程当中，从科学家到每个基层员工的参与都至关重要。正如60年前的革命前辈告诉我们的，原子弹只能靠每个人共同努力用算盘打出来。60年后，我们又要并肩努力，再一次在对手的怀疑中努力突破一个个“卡脖子”的瓶颈。

 

在复旦大学管理学院 2021“聚劲杯”创业大赛复赛中，有超过半数的队伍都是以硬科技作为主要特色，有应用于医疗/安检快速成像的低辐射、高分辨冷阴极X 射线技术，也有AIoT+SaaS-城市神经元等代表着未来科技的公司纷纷涌现，绝大多数的队伍都已经注册公司，并且处于运营状态。
 

科学探索之路充满着艰辛与挑战，将科学成果转化为造福人类的产品更是困难重重。借助iRobot的故事，还原一条从科学探索到商业实践的路径，也希望给中国从0到1创新的企业一些启示和信心。

 

（作者系复旦大学管理学院信息管理与商业智能系副教授；本刊记者钱丽娜采访整理）