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梁星晖:组织维新,共生驱动成长

原创 作者:李婷 石丹 / 发布时间:2021-10-06/ 浏览次数:0

 
互联网科技的不断更新以及物联网的发展浪潮掀起,使得数字化科技深入到各个行业。外部环境的不确定性,对企业而言,组织如何形成价值型企业与达成个人价值创造的释放逐渐成为企业发展的重点。利益共享、发展共生,共生驱动成长则成为企业成长步伐中的重要一环,其中,组织维新则是必不可少的基石之一。
 
普华永道中国人才和组织咨询合伙人梁星晖在“2021年第五届《商学院》商业领袖高峰论坛暨第五届寻找中国最具价值企业颁奖典礼”活动现场指出:“‘共生驱动成长’一直是我们探讨的话题,如何保持组织维新,坚持共生驱动成长是值得我们永远去探索的方向。”
 
梁星晖提出,共生是组织成长的高级形态,而组织需要塑造网络型工作文化;未来的企业组织,要逐步更新其业务发展的顶层与底层逻辑;因存在企业战略和组织惯性,组织维新面临挑战,但非创新不共生,而共生是企业的长久之道。
 
显然,在数字化时代下,价值型企业的重点始终都是如何围绕人的潜能释放进行价值创新,进而达到个体和组织之间的共生关系。对价值驱动成长的组织来说,首要的是使命感,从使命到创新再到奉献。“问题的关键是——人要领先于技术。实际上,所有进步的最终目的都是服务于人,践行组织的使命,为人组成的这个社会去创造价值、去追求更好的明天,去完成更远大的理想。”梁星晖表示。


 
共生驱动成长


 
价值型企业在数智时代的发展,共生或将成为最终的出路。
 
当企业和员工组成了共同、共生的“理想共同体”,共同协作、高效率完成目标则会成为可能。任何组织都在不断迭代和更新,那么,在数字化时代,组织维新与价值型企业发展共生驱动成长该如何理解?
 
在接受《商学院》记者采访时,梁星晖表示,组织维新即是组织不断地保鲜、不断地自我重塑,而共生则是组织维新的一个很重要的抓手。如果企业和组织在共生方面有更多的进展和推动,那么组织就会处于持续成长的过程。
 
具体来说,共生实际上是对组织和员工提出了新的发展机会。共生会颠覆传统的组织和员工之间简单雇佣关系的认知,而让员工回归组织,无论管理还是业务发展,都需要让人成为中心。而共生则是让员工回归组织,回归到管理“C位”的机会。
 
对企业而言,企业可以和更多的伙伴形成生态,从过去的价值链变成价值网。企业内部则同样存在并可以开启共生的关系,如果实施,企业会发现组织内部的组织单元会从过去简单的、线性的分工合作发展成为基于组织内部的平台,形成内部价值网,也会打破内部的配合关系,而更加鼓励内部各组织单元更好的互动,形成相互协同、相互赋能、相互成就,从而达成充分释放组织内部活力的结果。
 
对于员工而言亦是如此。员工和组织的关系将不再只是雇佣与被雇佣的关系,这个企业和组织将会成为员工个人不断成长、不断展现自我的平台。这也意味着员工会经历从雇员到企业事业合作人的角色转变。就心理惯性来说,员工不再只是被动接受工作、接受企业给到的安排,而是要拿回自己成长的主动权,并在企业大平台上充分参与、充分释放自我潜能,充分和组织、人之间形成高度的互动与价值的相互激发与释放。


 
未来的企业


 
释放企业价值始终是各行业企业在不断成长与迭代中的永恒话题。
 
梁星晖提出,新时代的企业价值取决于企业自身如何看待、创造、传承价值。共生是组织成长的高级形态,在这个过程中,组织需要塑造网络型工作文化。
 
梁星晖解释,传统企业是相信技术好、产品好、服务好、可靠就能创造最好的价值,这是曾经风光无限的日本企业所走过的路。但是这种模式很快就被流程性文化打破,因为传统模式往往内部割裂,由内而外并没有以客户为中心,这绝对不是真正的组织成长,因为组织只有持续不断地真正创造价值才会趋于一个完美的形态。而流程性文化则是由外到内打通组织的“部门墙”,抓住核心流程,为客户创造高价值,这是九十年代美国企业崛起的深层原因所在。而移动互联网时代,中国大部分C端的领军企业所抓住的一个创造价值方式就是速度,唯快不破。通过让一群非常有激情和能量的人聚在一起快速打造产品,推向市场,然后验证,再不断迭代。
 
显然,企业创造价值的方法一直在更新迭代,更进一步讲,在现今的工业互联网、产业互联网时代,如何能让企业获得更多创造价值的机会?梁星晖指出,不需要等到企业在内部通过长期发展积累起所缺少的资源或能力,而是可以让企业与企业之间互为网络节点、互为资源、互为杠杆地打造平台、生态,从而实现快速地超越常规的发展。这就是网络型工作文化大行其道,也是组织不断保鲜的重要元素。
 
共生驱动成长的各种形态,尽管在一些行业已经出现了多样化的探索,但对其起着强大支撑作用的网络型工作文化却不会简单形成,因此更多企业在这条新的道路进行跟进,仍然会遭遇各种各样的挑战。梁星晖指出,问题的根本是企业能不能真正通过网络型工作文化去创造价值、传递价值,这背后真正考验的就是企业的顶层逻辑和底层逻辑。其中,顶层逻辑的转换具有很大的挑战,而其底层逻辑的改变则更为艰难。
 
具体而言,顶层逻辑是从规模回归到价值,从竞争到共生,从产业到生态。而底层逻辑是从成功到成长?、从利己到利他、从协作到引领。
 
中国企业过去的顶层逻辑是“快”,企业只能拼命地扩大资金来源,获取更多的竞争资源,以在市场竞争中赢得江湖地位,但这是不可持续的,真正创造价值不会在意短期的输赢,差异化才是唯一能够获得生存的机会,而对差异化的不懈追求其实最终一定会走到共生。最后,从产业到生态,考验的是企业能不能从线性的产业定位走向非线性化,能不能通过生态化建设让自己发挥更多的联结与扩大作用。


 
非创新不共生


 
中国60%多的企业是通过同质的跟进与模仿追求业务的发展,而在创新方面真正有实质性行动的中国企业不会超过15%。显然,虽然说着创新,但是实际执行的战略还是卓越运营,讲究高性价比。而即使对标全球以卓越运营见长的企业,中国企业在创新方面也存在明显的差距。
 
“中国大部分企业的战略与组织惯性还很强大,组织维新面临巨大挑战。创新还没有真正成为中国企业融入发展的强大基因,也没有成为骨子里的东西。”梁星晖指出,好消息是在全球范围内,中国的国家创新排名每年都在提升,从2018年开始已经跃升到如今的全球第14名,超过了以创新见长的一众西方国家。
 
最后,梁星晖总结道:“惟以价值创造之永恒初心,方能成就企业成长之无极限!”

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