霍华德·舒尔茨第三次挑起了星巴克CEO的大梁。

 

随着现任总裁兼首席执行官凯文·约翰逊宣布退休，接替CEO一职的是一张熟悉的面孔——星巴克创始人、前任CEO舒尔茨。2022年3月16日，星巴克在官网中发布声明称，从今年4月4日开始，约翰逊将正式辞任，星巴克董事会正在紧锣密鼓地寻找新一任CEO，预计在秋季选出新一任的领导人，在此空档期，舒尔茨将作为临时CEO重回星巴克董事会，并且象征性的收取1美元作为报酬。

 

2008年受到金融危机的影响，舒尔茨以回归的方式帮助星巴克渡过难关，此次短暂回归目的为何？一直以来，舒尔茨笃定地相信中国市场的重要性，但在中国市场风波不断、竞争加剧的情况下，舒尔茨的回归会给星巴克带来哪些变化？就相关问题，《商学院》记者致函星巴克方面，截至发稿，未收到回复。

 

 

约翰逊自2009年起担任星巴克董事会成员，2015年加入星巴克领导团队，担任总裁兼首席运营官。2017年，约翰逊被任命为总裁兼首席执行官，接替舒尔茨。最新星巴克公告表示，作为临时首席执行官，舒尔茨将专注于建立创新框架，同时还将为星巴克下一任首席执行官提供指导和培训。目前，星巴克正在Russell Reynolds Associates（罗盛咨询）的协助下，持续推进新任CEO的继任计划。

 

星巴克2022财年第一财季业绩显示，星巴克营收增长19%至80.5亿美元；净利润8.159亿美元，高于上年同期的6.222亿美元。当季全球同店销售增长了13%。美国同店销售同比增长18%，两年增长12%。但在美国以外，国际同店销售下降3%，市场预期为增长3.3％。作为星巴克第二大市场的中国，当季同店销售下降了14%。

 

对于中国市场的发展，约翰逊自继任起就发扬了舒尔茨在中国市场高速扩张的思路，在他的领导下，截至2022财年第一季度，星巴克在中国内地市场的门店数超过5557家，公司全球门店数达到了34317家。约翰逊强调，只要能持续开出新店，就能继续获得一流的盈利能力和投资回报。

 

然而，近几年星巴克在中国市场并不太平。“食品安全事件” “驱逐民警事件”“涨价风波”以及近期出现的“假冒星巴克事件”等，让消费者对于星巴克的质疑声越来越多，“中国人究竟需要什么样的星巴克？”引发大家思考。此次舒尔茨紧急回归，将会给星巴克带来哪些转变？

 

 

如今，星巴克中国正面临着挑战。

 

从星巴克门店数量变化来看，2002财年，星巴克在中国的门店数量为88家，财报显示，截至2022年1月，星巴克在中国门店总数为5557家。对比星巴克在全球的发展速度，2011~2021财年，跟加拿大、英国、德国、日本等国家相比，星巴克在中国开出的直营店数量逐步上升，在美国开店速度放缓的同时，门店数量上，中国甚至有望赶超美国成为星巴克全球第一市场。但中国市场的竞争也不可谓不激烈，例如中国本土品牌瑞幸咖啡在2022年1月时门店达到5671家，而瑞幸咖啡成立仅5年。

 

根据国信证券的报告显示，2018年之前，中国市场曾是星巴克全球业绩增长最快的区域，其中星巴克中国的同店增速甚至超越了美国乃至全球的增长速度。然而，2018年第三季度，星巴克在中国的同店增速出现“首降”。国信证券研究表明，星巴克在中国迅速采取了几大措施：其一，由一二线城市往三、四线城市下沉，以区域为核心打造品牌；其二，打通种植园到门店的供应链。星巴克从2010年开始在云南建设上游咖啡豆种植园，全部使用云南本地出产的咖啡豆；其三，进行数字化转型，联合阿里巴巴、饿了么等平台提供“专星送”服务，完善会员体系，让更多用户注册成为星巴克会员。

 

受新冠肺炎疫情等方面的影响，星巴克2022年财年第一季度财报显示，其在中国市场当季同店销售额下降了14%。

艾媒咨询CEO张毅表示：“此前公共舆论事件给星巴克造成了冲击，这对品牌形象非常不利。但是，星巴克并未遭到所有消费者抵制。究其原因，首先，星巴克目前在国内市场份额很大，并无相当的品牌能与之抗衡；其次，国内市场对于咖啡还有巨大的需求空间，星巴克还有很多机会；另外，消费者的舆论谴责往往带有冲动性，而市场消费往往是理性的。”

 

艾媒咨询数据显示，2021年中国咖啡市场规模约3817亿元，中国消费者饮食观念发生了改变，咖啡逐渐在中国消费者生活中普及，中国咖啡市场进入一个高速发展的阶段，预计行业保持27.2%的增长率，2025年中国咖啡市场规模将达10000亿元。

 

九德咨询公司创始人徐雄俊提醒：“从星巴克在中国的定位来看，其即使提价也需谨慎。与国外不同，星巴克在中国的价格基数比较高，频繁提价也会影响忠实用户的选择。”

 

针对星巴克在中国的经营状况，勺子课堂创始人宋宣向记者表示，星巴克目前在中国面临两大隐忧：其一，对年轻用户的吸引力不如新锐品牌。星巴克的用户普遍集中在25岁~39岁区间，这一区间段人群有着更强的购买力、消费力和忠诚度。但在25岁以下人群占比中，星巴克则远逊于瑞幸等国内咖啡品牌。数据显示，瑞幸的用户主要集中在29岁以下人群，年轻人接受度更高。加之瑞幸的营销能力更强，如北京冬奥会期间对谷爱凌的‘押注’成功，让瑞幸吸引了更多年轻的目光。”

 

其二，对下沉市场的争夺仍存未知。一二线城市一直是星巴克在中国开店的主阵地，仅上海一地就拥有星巴克门店900余家，远高于第二名韩国首尔的500余家和第三名北京的400余家。但是，随着一线城市竞争对手增多，市场人口基数趋于饱和，一线城市人口出现逆城市化流动，下沉增长是必然选择。星巴克对此的计划颇为庞大，其表示要在2022年末进驻230个城市，总门店数突破6000家。但随着星巴克客单价不断上涨，以及人群定位匹配问题，这一计划能否在新冠肺炎疫情没有消失的情况下推进，依然值得观察。

 

 

无论在美国还是在中国，时代是造就星巴克成功的关键因素。

 

二战时期，咖啡在美国仅作为一种工业产品存在，便宜、易获取、还能为士兵带去充沛的精力，此时咖啡豆质量、制作咖啡的方式均不重要。一直到五六十年代，美国经济发展转型，大量白领、中产阶级的出现，催生出了更“体面”的咖啡需求，对以往主流的速溶咖啡文化发起了挑战。

 

1971年，英文老师塞伍·西吉尔、历史老师杰瑞·鲍德温和作家戈登·鲍克一拍即合，在西雅图的旅游景点派克广场（Pikes Place）开设了一家名为“星巴克”销售咖啡豆、茶和香料的商店。

 

独具一格的品牌名、象征航海冒险精神的海妖形象的LOGO设计让星巴克在市场上显得格外与众不同。星巴克独特的调性，吸引了公司员工舒尔茨。1987年，鲍德温和鲍克决定卖掉星巴克，舒尔茨迅速抓住机会，重金买下了它。

星巴克正式进入中国市场是在1999年，在北京国贸开出了第一家门店。紧接着，2000年5月，上海和香港的第一家店陆续开业。据舒尔茨回忆：“上海店开业当天，临近闭店时间，店内依然挤满了慕名而来的消费者，当我开车过来时，注意到‘星巴克’的标志照亮了黑暗，这让我非常感动。”

 

20年前，马云用50万元创办阿里巴巴，李彦宏从硅谷回国创办百度，李国庆夫妇携手创办了当当网……一系列新经济平台企业在中国陆续崛起，随之而来的是大批白领、精英人士的涌现，他们对咖啡的需求开始增加。但是，与美国在二战时期类似，作为一个崇尚茶文化的国家，除了雀巢速溶咖啡，当时国内并无其他能满足新文化群体需求的咖啡品牌，星巴克的出现无疑填补了这个庞大的细分市场。

 

宋宣认为：“星巴克80年代末在美国的成功与在中国的成功非常类似，它们都完成了一个细分领域的消费升级，并创造了独特的经营模式。一方面以特许经营为杠杆迅速撬开自己不熟悉的市场，另一方面，抓住中国与东南亚地区的快速崛起和改革政策红利，迅速抓住了人口密集度最高、增长速度最快的消费市场。”

 

记者通过梳理星巴克近20年的年报发现，在通用竞争策略中，星巴克始终奉行的是差异化竞争策略。从定位上，与鲍德温等人不同，舒尔茨并不制作纯萃的精品咖啡，他改变了星巴克原来只卖咖啡豆的做法，转为主要销售外卖、堂食，调制好的咖啡和饮料，其次销售咖啡豆，以此维持销售咖啡文化专家的品牌形象。

 

从产品类型上，星巴克走的是以“提供高质量咖啡”为核心、多业务产品组合的发展道路。提供高质量咖啡主要表现为，在全世界范围内选购优质的阿拉比卡豆，维持咖啡专家的品牌形象。除此之外，自1999年开始，星巴克开始陆续推出食品、饮料、茶等多种类产品，甚至收购Hear Music来涉及CD销售业务。

 

从扩张策略上，星巴克选择了在美国疯狂开店和国际化扩张道路。1992年开始，星巴克陆续进入圣地亚哥、旧金山、费城等城市，开启全美布局；国际市场上，星巴克陆续在太平洋地区、欧洲大陆、亚太地区、非洲地区开出新店，推动了星巴克业绩增长。

 

另外，在门店布局上，星巴克的零售店通常位于高流量、辨识度高的位置，包括市中心和郊区的零售中心、办公楼和大学校园等。除此之外，星巴克还在低线城市开设了零售店，为大城市以外的客户提供服务，进一步扩大品牌知名度。

 

在美国哥伦比亚大学读书的小南（化名）向记者表示：“在美国，星巴克几乎随处可见，图书馆、商圈、超市、高速口等地方都能找到，一般5公里范围内能找到很多家。”

 

从宣传手段上，舒尔茨运用了大量文化营销的手段，比如不同杯型的设置，让少部分员工（黑围裙）与顾客交流咖啡心得，和顾客分享咖啡豆的品种和烘焙方法。另外，他在星巴克的门店装修视觉中融入大量的咖啡故事，比如原产地的地图，咖啡农的工作照片，还有栽培和烘焙细节等，满足了新一代消费者更精致的咖啡体验。此外，舒尔茨还独创“第三空间”概念，力求为顾客打造出界于工作场所和家之外的咖啡馆。

 

针对星巴克采取的一系列策略，品牌营销专家路胜贞表示：“从企业价值观来讲，星巴克一直倡导的是激发及孕育人文精神，欣然接纳和欢迎每一位消费者，开诚相见、互尊互敬。星巴克在中国的这些年，一直奉行融入当地文化，与当地消费者和谐共处的经营原则，正是星巴克底层文化基因，帮助企业迅速树立起了差异化的形象。”

然而，扩张过快的星巴克却遭到了反噬。2008年，在经历了连续16年业绩持续增长后，星巴克第一次经历了增长放缓的困境。究其原因，除了受到2007年美国“次贷危机”的影响外，企业战略定位专家徐雄俊认为：“首先，对于核心业务，星巴克一直没有根本性的创新，只是对单一品种的咖啡豆进行改良，转而去提供与咖啡无关的一系列产品，容易影响星巴克在消费者心智印象；其次，过快的门店扩张速度一方面增加了成本压力，另一方面无法有效保证产品质量。”

 

为了走出困境，2008年，星巴克重新请回了已经退休的舒尔茨。舒尔茨在股东大会上表示：“我们将重新围绕咖啡为核心，关注合作伙伴及提高星巴克的体验。”为此，星巴克放缓了在美国的扩张速度，关闭约600家表现不佳的门店和澳大利亚的61家门店，并裁减了1.2万名员工，极大缩减了成本。

 

除此之外，星巴克开始重视“忠诚客户”奖励计划。年报数据显示，截至2012年，星巴克拥有5400万Facebook粉丝、300万推特粉丝、1460万忠诚计划成员和700万手机用户，他们每周共计支付200万次购买星巴克。意识到这些忠诚用户的价值，星巴克通过推出消费卡、与Facebook合作等手段，“圈住”了一大批忠实用户。

 

但是，从同店增长轨迹来看，提升客单价成了星巴克增长的核心动力。据长江证券统计，从2000年以来，星巴克的美国（美洲）同店销售增长可分为四个阶段：2000至2006财年同店销售增速较快，表明星巴克在全美的渗透率仍在快速提升；2007至2009财年，受经济危机影响同店销售增速下滑甚至出现衰退；2010至2016财年同店增速回升，但明显看到消费者交易次数的增长略显乏力；2017至2018财年，同店交易次数开始出现下滑，影响整体同店销售增长，表明美洲市场的渗透率已经接近瓶颈，只有靠客单价的提升带动增长。

 

意识到星巴克在美增长乏力后，2017年上任的约翰逊再次重申了中国市场对于星巴克的重要性，在中国以每15个小时开出一家新店的速度快速增长。

 

如果从1971年在美国创建算起，星巴克已经51岁了，而对于中国市场而言，它还仅是一个22岁的“青年”。星巴克在发展过程中曾经遇到过的问题，如今以更复杂的面貌再次出现在中国市场。伴随星巴克发展的“传奇人物”，能否帮助星巴克再上一层楼，值得大家共同期待。