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阿里如何“重回”阿里

原创 作者:刘青青 李婷 张浩然 石丹 / 发布时间:2021-09-07/ 浏览次数:0

沸沸扬扬的“阿里女员工事件”终于有了警方通报,当事人阿里员工王某文、济南华联超市员工张某涉嫌强制猥亵。
  
而在警方通报的6日前,王某文被阿里辞退,永不录用;警方通报的一周前,张某被济南华联超市停职调查。此后,王某文还被曝曾到字节跳动面试,并且通过第一轮初筛。但在核查后,字节跳动无限期终止其招聘流程,字节跳动方面也向《商学院》记者证实了该消息。
  
在真相披露之后,关于企业的文化、价值观的讨论仍旧值得深思。这不仅仅是25万阿里人的教训,更是引发管理者对于大企业文化、大企业病的思考。
  
同时,企业的组织管理话题也在其中显现。在商业世界快速变化的今天,叩问企业信息传导渠道、探究大厂文化风气,既是管理制度的“冰山一角”,又能在组织中“一叶知秋”。而它们导向出来的讯号,是呼唤更加高效且融合的组织形态。
  

 
被撕裂的组织和被割裂的文化


 
“阿里女员工事件”引发了业界关于员工个人权利、职场“酒桌文化”以及企业价值观等议题的广泛关注。
  
阿里表示对性骚扰零容忍,由外部专家和员工代表共同制定《反性骚扰行动准则》;旗帜鲜明地反对丑陋的酒桌文化,不分性别,阿里无条件支持员工拒绝陪酒。
  
中央纪委国家监委网站2021年8月10日发布题为《评“阿里女员工被侵害”:铲除潜规则滋长的土壤》的评论文章称,违反法律的行为要严惩,深层次的霸凌文化、酒桌文化等潜规则问题同样要铲除。
  
关于酒桌文化,浙江晓德律师事务所创始人陈文明指出,职场应酬中的灌酒、逼酒行为,视行为性质和危害结果不同,可能承担民事责任或者刑事责任。如果以劝酒为手段,配合他人实施犯罪,为实施强奸、强制猥亵等犯罪准备条件,则涉嫌共同犯罪,以强奸罪、强制猥亵罪追究刑事责任。
  
而回归到企业文化、价值观上来,中国人民大学助理教授王鹏认为,管理层价值观分两个维度:有的管理层是在自己的企业文化、公司价值观下培养出来的;也有的管理层是从友商或者其他渠道招进来的。
  
“那么大厂在版图不断扩张的过程中,不停地有具备一定工作经验的员工加入进来,高级管理者人数也因此不断增加,其中会导致的最大问题就是原有的文化被稀释。换句话说,当组织变大了,很多企业原有的价值观、工作模式、方法就会发生改变。尤其是当很多人在内部缓慢形成了个人利益格局时,那些某种程度上是需要整治的现象,可能会碍于各方面情面、碍于各方势力的掣肘而没法去触动。”王鹏表示。
  
商业领导力专家毕波指出:一个企业一定有其价值观,而企业之间的价值观确有不同,关键是各自信奉的准则不一样,也难以评判孰优孰劣。整体而言,企业的价值观有共通性,即普遍认同的普世价值。
  
“对于单个组织而言,也会具备一些既在普世共识之内又独特的东西。比如美国奈飞公司(Netflix)文化准则之一:‘我们只聘用成熟的成年人’;比如华为任正非多次声称公司不是家,与员工只是雇佣关系,这就是他们的价值判断标准。”毕波表示。
  
“现在来看,在价值观问题方面,阿里事件真正核心和关键在于,说的跟做的是不是一样的?”毕波认为,自蒋凡事件之后,原来阿里所宣称其非常在意的价值观就已经荡然无存了,而新的价值观得以确立,这是时间轴前后反差的问题,也是宣称与所为不一致的问题。
  
就像此前联想宣称“塑造家文化”,给大家带来“联想是家”的观念。但是突然间业务经营压力导致大裁员,形成了所说和所为存在一个很大的反差,引发讨论。
  
反过来,华为对员工坦诚,我们是雇佣关系,我出值得的价格,你交值得的成果,可能45岁就要离开,但是可以选择接受或者不接受——至于这个价值观好不好、对不对,那就是另外一件事情了。
 

 
文化的变异与HRG的失效?


 
在“阿里女员工事件”的处理过程中,HR团队对人的关注、关怀不够,理性多了,感性少了,缺乏感同身受、缺乏应急响应体系和存在严重的判断失误。在涉嫌违法的情况下,未能第一时间将当事人停职。“这种种现象的背后是我们HR在文化体系和自身管理能力建设上出现了问题。”阿里相关负责人回复《商学院》记者称。
  
除了一线员工的控诉和姗姗来迟的高层回复,大量中层“高P”的冷漠和“无为”也刺激着无数人的神经。阿里的HRG特色也因此饱受质疑。
  
此后,阿里随之进行了反思和行动。8月9日,阿里内网公告宣布:接下来将开展对于包括性骚扰在内的员工权益保护的培训和调查,开通专门举报通道。员工的举报,将在确保隐私受到充分保护的前提下,由专人跟进。
  
王鹏指出,在目前阿里系统当中,从事人力资源有两类岗位,一类是HR,负责日常薪酬体系和招聘等日常管理,另一类就是HRG(Generalist),类似于军队中的政委系统,要去筹划人力资源的供给和开发。
  
HRG的人数相对来说有限,处于管理的中层地位。更多情况下他们是确定业务条线的人力资源战略的人,需要维护企业价值观,一方面管理好HR团队,另一方面对基层员工、业务团队做好把控,形成共同的价值观凝聚力,促进公司发展。
  
“可以料想,阿里最早进行HRG体系设计时,是为了应对企业规模扩大,层级增多,公司需要能够贯彻企业价值观、贯彻企业文化、保证企业战斗力的中层管理,这时候HRG就应运而生了。”王鹏表示。
  
在一位曾经的老阿里人何斌(化名)眼里,阿里HRG这条业务线的风气正在变化。他认为,早期阿里的价值观还是很正的,但现在进来的很多人可能只是想“镀个金”或者贪图位置、名声等。这种组织到一定阶段容易被各种各样的人污染,反而影响到了公司文化。何斌说,阿里在2014年上市,而在2015年之后公司内部风气就有了变化。也是因此,何斌在几年后离开了阿里。
  
王鹏认为,HRG本来应该起到的作用,是更好地化解矛盾,但在这次事件当中,其作用基本上没有发挥出来。而此次HRG的失效,可能还是团队组织规模越来越大导致的。
  
归根结底,在组织扩大的过程中,原有的制度性设计或者原有的岗位设计会出现跟现实不匹配的情况,原有的企业价值观被冲淡,原本应该保护基层员工利益的HRG,在一定程度上变成了利益相关方。而这样的撕裂才造成了企业最初的“失声”,使得事件进一步发酵。
  

 
叩问大厂的信息传导渠道


 
阿里事件的发酵不仅仅止步于涉嫌侵犯本身,其提到的公司反应也引发热议。此前阿里女员工称多次向公司寻求处理但均无果,“问题从BU(业务单元)升级到BG(事业群)仍无人处理”。
  
2016年阿里曾遇“抢月饼事件”,阿里程序员“发挥特长”编写代码抢月饼,从9月12日下午4点抢月饼、4点半被约谈,到6点打包走人,阿里为了维护企业文化可以2小时解决一场“不公平”,如今出现侵犯下属事件却要“沉默”11天后才有回应。
 
张勇在发布内部调查结果时直言:“各级相关业务主管都有责任,都应该为冷漠、没有及时处理而表示道歉。”
  
事已至此,需要反思的是,在这些当之无愧的大型公司、互联网巨头里,普通员工的投诉要如何传导?互联网大厂有何突发危机机制?
  
毕竟,这是互联网大厂的一个负面案例,但可能不是唯一的类似案例。尤其是作为大型互联网公司,其组织管理与文化建设多被认为是属于较高水平的。
  
多位大厂员工对《商学院》记者表示,公司有着相应的诉求传导渠道。其中,小米员工纪宇(化名)告诉《商学院》记者,如果类似的事情发生在自己的公司,且直接领导含糊拖延的情况下,员工可以通过办公软件和邮件向高层反馈情况。
  
腾讯员工阿竺(化名)也指出,员工通过企业微信可以直接联系到腾讯高层,“前几天就有腾讯实习生直接给董事长马化腾和总裁刘炽平发信,建议高管颁布拒绝陪酒条令,并备注‘务必回复’。”
  
京东前实习生杨文则表示,京东的层级比较多也很重视级别,一般是不会越级进行消息传达的。不过京东有论坛,员工可以在论坛上发表意见。只是没有经历过类似的事情,所以也不确定能否有效传达。
  
而字节跳动则设置了职业道德委员会。其员工晨阳(化名)告诉《商学院》记者,公司的反馈通道还是畅通的。之前公司有位实习生被正式员工语言骚扰,言辞冒犯并涉及body shame(因为别人的身体或身材而羞辱他人)。随后实习生向职业道德委员会进行举报,也受到了重视,最后事情在内部得到解决。
  
不过,也有大厂员工对于如何就突发危机事件进行有效沟通并不清楚。某网约车平台员工张涛就表示:“我没有经历过这类事件,不知怎么处理。我们做研发的没有销售或其他部门有更多的沟通。”
  
在张涛看来,如果所在公司遇到了跟阿里女员工一样的事情,更可能的是走必要的流程,而这可能不会很快得到什么结论,就像警方要查这个事也是需要时间的。就个人而言,出现这种事情,最好的、最有效的方式是报警。
  
如果是工作上的事情,张涛能够想到的就是将信息反馈给直属领导,如果直属领导解决不了,就要等待直属领导继续上报。“当然,若是遇到的多数问题都通过越级去解决,只能说明这个公司或团队的工作效率特别的低。”
 

 
盘点大厂“文化特色”


 
虽然只是个别事件,但是当舆论发酵时,每一个阿里人都深感震惊和羞愧。范围扩大到互联网行业,各互联网大厂都免不了深思和警醒。
  
阿竺认为,很难预测这件事情如果发生在其他大厂,事件走向将是如何,因为不同的企业对这类事的重视程度不一样,“我认为阿里这次的事是其文化对于这件事的预期不足以及内部的麻痹大意。”
  
“这种事其实看你敢不敢,你愿不愿意承担其后果。不过我认为这种事之后肯定有所改变,也许现在还有70后、80后认为酒桌上好谈事情,但是等更具开放性和个性化的90后占领了社会运营结构时,这种情况必定会减弱。”阿竺对此满怀希望。
  
纪宇则认为,一方面这些事情说明学历、工作能力和道德并不是成正比的;另一方面,相对于传统企业,互联网公司要与信息社会接轨,所招聘的员工思想往往是更包容、开放的。阿里尚能出现这种现象,可以想象在其他企业会更为严重。
  
互联网大厂向来因为文化体系建设而颇受赞誉,也因为文化认同而具备凝聚力。那么在不同的互联网大厂当中,其中的文化或者风气又有何特点?
  
对于公司文化,纪宇表示还是比较认可的。因为培训的时候给员工讲的职业道德自律方面的内容,在日常工作中是被大家践行的,“而且公司对违反纪律的人员零容忍,发现一起,查处一起。以目前看到最多的违纪事件——泄密为例,当事人罚款,直接领导也要罚款,重则开除。”
  
张涛告诉《商学院》记者,刚进公司时不太会去很深刻的了解公司文化。对大家来说,更多的是团队文化,高效、务实、落地,可以理解为造房子的那种效率。
  
阿竺表示,初入腾讯能感受到腾讯的文化最直接的体现是:你的工作永远是在变化当中,会不断出现一些新的培训让你不断地学习和思考。但后来感受到的是“内卷”严重,因为机构大了就会产生组织和架构等方面各种各样的毛病,即所谓的“大厂病”。
  
尽管如此,“在企业文化价值层面,虽然大家感到焦虑、在不断学习、加班严重,但是对于鹅厂的身份认同很高。”阿竺表示。
  
此外,《商学院》记者了解到,不少互联网大厂员工对于大厂风气的担忧,也有极为重合的部分——加班“内卷”。其中,阿竺感觉到腾讯“内卷”比较严重,这与初入腾讯时接受到的价值观不太符合;张涛吐槽平台其中的自我内耗很大,不再有创新了,还产生了很多无效的加班;纪宇表示出同样的担忧,一周内不定时加班,周末也可能会加班,一切根据工作需要……
  

 
“大企业病”出路何在?


 
文化及价值观固然是话题的引爆点,但在“文化稀释”、大厂风气、价值观等问题背后,组织管理问题也是重中之重。
  
浙江晓德律师事务所陈文明认为,此次事件反映出的已不止是几个品行不端之人的问题,更是组织失责对企业运营造成的重大影响。同时暴露出大厂在组织和文化上的瑕疵和问题,也是当一个企业或者组织发展到一定阶段和一定规模之后必然要面对的问题。
  
互联网公司发展到庞大的规模体量,还能不能及时感知外部变化、调整策略、维护高速增长、实现“大象跳舞”……这都是未知的。而“大企业病”的症状,即当组织层级特别多和管理链条特别长的时候,在某个环节出现问题后,发现和解决问题就会有时滞。
  
“关键在于问题一旦出现,员工正常的利益表达是否有一个通畅合理的反馈途径。而社会组织和企业内部机构是大有可为的,比如长期有效的渠道应该是建立企业内部工会,通过工会保障员工权益,提供一个更为健康有效的矛盾解决方式。”陈文明指出。
  
王鹏认为,任何一个组织发展到一定阶段,随着组织层级规模的扩大,或多或少都要面临在组织变革发展过程中出现的问题,比如很多组织共识被打破,而形成一些“潜规则”。
  
在此过程中,企业敢不敢直面问题,能不能断臂求生,及时革除企业固有的“大企业病”“对自己动刀子”便是做好企业管理的重中之重。
  
“这也反映了企业在由小变大、由大变强的过程当中存在的一系列问题,这需要进一步地改革,尤其是企业能不能真正地尊重员工的价值、尊重员工的权利,而不是在事情发生之后只想藏着掖着,不向社会公开透明发布事件真相。”王鹏表示。
 

 
呼唤“水样组织”


 
阿里内部视为红宝书的《阿里土话》上写着这样一句话:“简单、开放、透明,是阿里文化最纯粹、最值得我们欣喜的部分。”“新六脉神剑”的阿里价值观更被奉为阿里的根本。
  
在反思与调校之后,阿里是否重回“阿里”自身值得关注。其中,更加高效又更加柔和的组织管理似乎正在被呼唤。
  
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花曾在其《管理的常识》一书中提到:企业发展分为四个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。
  
第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点)。在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品品质以及销售数量的完成,创业能不能成功取决于你的产品是不是过关。
  
第二阶段,成长阶段(职能型的特点)。在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积。其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争。
  
第三阶段,发展阶段(事业部制的特点)。当企业步入发展阶段的时候,开始要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。
  
第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点)。当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。
  
陈春花在《管理的常识》中指出,中国企业30年的发展,绝大部分企业已经进入第二阶段,部分企业进入第三阶段,而能够进入第四阶段的企业很少。而“今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱,尝试着理解在这样一个混沌的商业背景下,组织需要做什么样的管理转变,以保证组织能够自我调整,适应混乱的现实。”
  
答案可能就在陈春花提出的“水样的组织”当中。陈春花表示,互联网带来个体价值的崛起,使得员工脱离传统雇佣关系,原有的组织平衡被打破,整个组织管理就必须转型。在未来,一个有活力的组织的理想状态,应该是“水样组织”。
  
可以预见,当企业发展阶段在不断递进发展、组织要求不断更迭时,“水样的组织”正在被呼唤。尤其是在互联网时代,像水一样会随时变化、随时组合去寻找解决方案,以应对市场变化的组织,将是企业赖以生存的重要根基。
 

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