葛文耀离开上海家化已经7年了，但他办公室书架上依然放着几本有关上海家化的书。

过往的30年 ，上海家化是融入他一生心血的作品。在他的治下诞生了六神、高夫、家安、佰草集、双妹、启初、玉泽和佰草集汉方SPA服务品牌以及CS(化妆品专营店）渠道品牌。佰草集登陆法国时，其身份是全球唯一一个以中医中药为配方的化妆品，这是中国化妆品第一次在海外以高端的品牌形象示人。

在上海家化担任董事长时，他曾经有一个宏大的梦想——复兴中国老品牌，做中国的时尚产业。

不幸的是，梦想在2013年戛然而止！在海鸥表的收购中，欲重振老品牌的葛文耀与希望即刻变现的资方之间产生严重分歧，这场纷争以葛文耀被迫离开而收场。上海家化在宣布他离职的当日即告一字跌停。

当时有225只基金持有上海家化，持仓比例高达43.5%，一只跌停的基金的浮亏高达15.3亿元。这仅仅是开始，从此上海家化跌跌不休，一路从390亿元的市值高点跌至当前的260亿元，后续的两任CEO再也未能继续葛文耀时代的荣光。上海家化也成为资本驱逐企业家的经典案例。

塞翁失马，焉知非福。时年65岁的葛文耀转向了另一条赛道——担任上海时尚联合会名誉会长、上海高级定制周组委会主席，后加入铭耀资本，成为专注消费品领域的投资人。

这些年他考察了四五十家消费品公司的项目，投资了其中的七家，有两家准备上市；为100多家企业提供咨询和辅导，还为EMBA授课。他希望培养出一批种子选手，共同实现缔造中国时尚产业的梦想。

在采访中，葛文耀佩戴着一块海鸥表，曾经几多遗憾皆因海鸥表而起，如今佩戴在身，不知是否有卧薪尝胆的意味。海鸥表花落复星集团之时，他感慨良多，但更多的是祝福。

经历过大起大落，大是大非之后，葛文耀说：“我比以前更懂得企业的经营。”从葛老对往昔的评述中，我们能看到中国第一代企业家的生存智慧，他们戴着计划经济的镣铐腾挪辗转，用过人的胆识在意识形态之争中找到时开时合的生存缝隙，带领企业在一个个时间窗口期巧妙闯关。

中国的改革开放本没有清晰的路可走，是第一代企业家用自己的行动轨迹为后来者开辟出一条坦途。今天对他们的记录与访谈，是对当下中国繁荣的寻根与溯源。

上市公司是中国最好的制度
 

在无数的禁锢中，葛文耀看到从门缝中漏出的一道光。这道光来自于政策，这是中国第一代企业家的优势——对政策高度敏锐。

《商学院》：1985年你受命担任上海家化厂厂长时，当时企业是怎样的情形？

葛文耀：当时企业只有400万资产，我到车间检查工作，员工没好气地说，“这种企业烧烧掉算了。”

员工的观念也十分陈旧。改变体制、改变思想是最难的。我反复跟职工讲，人要好的生活是与生俱来的权利，但是一流的工作才会带来一流的生活。业务做好了，员工的面貌自然能够焕然一新，95%的矛盾迎刃而解。

《商学院》：留利政策是一个实用主义色彩的产物，它允许企业自留一定的利润用于发展。尽管条件异常苛刻，但被你紧紧抓住，成为提振员工信心，振兴企业的工具。你是如何用好留利政策，留利政策又给家化带来了怎样的机会？

葛文耀：当时企业所得税率高达55%，由于家化的效益好，还要另外缴纳40.11%的利润调节税，100元利润，企业只能自留4.89元。

上世纪80年代，化妆品属于三类小商品，只能跟着牙膏、洗衣粉等一类商品搭卖，由中百统购统销，企业没有经销权。
 

早期的中国市场一直处于供不应求的状态，生产出来就能卖，我认为，卖方市场的局面不会持续很久。1988年上海家化成立市场部，建立美容队，组建法律审计部门，根据消费者的需求来安排生产和科研。

我为家化设立了一个愿景——“精致优雅”。做企业需要先满足客户的需求，在这基础之上才能发展赚钱，这是辩证关系。我设立这个愿景是为了让中国人的生活更加干净、清爽、优雅，这是消费者天然的需求。

在做大基盘的过程中，别的企业还在担心政府“鞭打快牛”，我一心想着多上项目，先把市场抢下来。

业务做好了，家化员工的工资不断上涨，达到其他国企员工的两倍，精神面貌都发生了改变。

上海家化1990年时销售额达到4.5亿，资产达6000万元。在化妆品领域市场占有率达到16%，年缴税超一亿元，在全国企业纳税排行榜中排名200多位。

仅仅改革五年，上海家化就积攒下了2.4亿元的留利。我用这笔钱进行技术改造，提高员工生活，投资科研，企业发生了脱胎换骨的变化，为日后全面参与市场竞争打下了坚实的基础。

《商学院》：作为国企，政商关系是一个绕不过去的话题。你是如何处理的？

葛文耀：我将政府与企业的关系比喻成，政府是皮，市场是毛，两者必须相互依存，轻重程度不同。

当时国资委规定，第一大股东是国资，就必须按照国资管理。上海家化国资只占比40%，按国资管理的规定不符合《公司法》的规定，《公司法》要求按市场化来运营。国企改革者就是在这种相互矛盾的政策夹缝中左躲右避，同时还要保持企业全速前进，这需要极大的智慧。

为了避免政府过多地干预企业事务，我在公司之上成立上海家化(集团)有限公司，由集团处理国资事务，公司专心做市场。

先有儿子，再有老子，这是中国特有的现象。企业家必须有操作性。我认为针对上市公司的制度设计是目前中国最好的制度，因为证监会管理企业有章可循，企业如果要实施股权激励制度，向证监会申报，批准就可以了。

两大绝招，一骑绝尘
 

1990年，美国庄臣公司提出与上海家化成立合资企业。从对外开放的大局考虑，政府领导同意了这一请求。美方同时提出，葛文耀必须进入合资企业，担任副总经理。葛文耀在合资公司学到两个经验，一是毛利，二是品牌经理制，这些成为上海家化腾飞的两大绝招。

《商学院》：上世纪90年代，美国庄臣公司与上海家化成立合资公司，到合资公司学习国外先进的经验，你学到了什么呢？
 

葛文耀：在庄臣公司，我听美方总经理做报告时，总是强调两点，一是强调市场占有率，二是提高毛利率。起初，我对毛利率没有感觉。

时间久了，发现有点不对劲。庄臣有16名外籍员工，他们的工资至少等同于1000名中国员工，这还不包括住房补贴、生活杂费报销，连个人培训一次就花费5万美元，这么大手大脚花钱，公司还有利润，为什么会是这样？我想来想去，终于顿悟，原来是“毛利”。

这时中国的财务制度中没有毛利一说，只有净产值。庄臣旗下品牌的毛利通常在50%－60%，而上海家化的毛利仅为12%，同样2亿元左右的产值，收益高下立判。

所以企业家要有悟性，悟性与学历无关。上海家化此后的发展跟毛利有很大的关系。1992年6月，我重新回到上海家化，借助毛利工具对产品结构进行调整。

毛利有什么用？我要人才，要做科研，打市场，做销售，这些费用都来自我的利润。你说，毛利是不是竞争力啊？

基于毛利管理的思想，三年以后家化销售额达到7亿元时，毛利率提升至30%，毛利从三年前的2400万元飙升至2.1亿元。

2002年，我处理完上海日化的并购事务，再次回到上海家化。这时公司的销售额为14亿元，毛利率是38%。

不同的是，上海家化面对的市场环境已然发生巨变，国际化妆品巨头进入中国市场，国内的品牌不是被并购就是自己衰败。
 

化妆品是一个完全竞争的产业，毛利在吸引人才、营销推广、研发创新中的作用变得异常重要。

2013年，我离开上海家化时，销售额达到45亿元，毛利率达到68%，一年毛利有近30亿元，毛利率已经与跨国公司差不多了。
 

《商学院》：上海家化很早就建立了品牌经理人制度，这也是你从庄臣公司学到的吗？

葛文耀：是的，我在庄臣公司学到的第二招是国际公司品牌管理的方法。1992年，我在国内企业中第一个用品牌经理制度打造品牌。

除了美加净是老品牌，我在家化28年先后打造了六神、高夫，家安、佰草集、双妹，启初、玉泽和佰草集汉方SPA服务品牌以及CS（化妆品专营店）渠道品牌，使得家化成为国内化妆品行业唯一具有品牌金字塔的化妆品企业。

化妆品是个非常细分化的市场，美、日、韩有很多小型化妆品公司。即使是像欧莱雅、宝洁这样的大公司，旗下也有几十个品牌，以多品牌的方式来针对各个细分市场，因此必须分团队专门研究相关的市场。

随着市场的开放，技术的变化，企业面对的环境越来越复杂，接受信息的方式更加分散，要适应市场的变化，就不能单凭企业家一人之力。我要接待领导，参加谈判，怎么可能专心做产品研究。品牌经理制夸张点讲就是一个人365天，每天24小时考虑与品牌相关的事，品牌经理做得到，我做不到。

品牌经理制的前提是权力下放，民主管理。我在家化有足够的权威，可以一言堂，但因为我懂管理，所以不会一言堂。管理上有两点很重要，一是调动人的积极性，发挥他们的聪明才智；二是在民主的基础上集中，企业没有集中也不行。

1992年，我在上海家化推行品牌经理制，以市场为中心，打破国企自上而下的金字塔式决策，公司陆续成立了十个品牌团队。每个品牌负责对这一类产品的消费者、竞争对手进行深入研究分析，提出对策。

起先团队不习惯，总希望把产品交给我看，我跟他们说，我有我的品味和市场定位，这些产品不全是卖给我的。六神是卖成上亿消费者的，我怎么可以代替别人的意见？这叫有自知之明。

因此他们后来也不再给我看，很多上市后我才知道。

田忌赛马
 

1992年，葛文耀从合资公司回到上海家化。这回他的竞争对手改成了国际化妆品巨头——欧莱雅、宝洁、联合利华、花王、资生堂，一些国产品牌，不是被外资兼并收购，便是倒闭。葛文耀采用田忌赛马的策略，从外资顾及不到的中低端市场起步，积累起足够的资源。

《商学院》：与国际化妆品巨头竞争，上海家化的胜算在哪里？

葛文耀：外资进来，你要审时度势，看清形势。中国是典型的二元市场，外资抢占的是高利润的产业，中国企业盘踞在低附加值的产业中。

中国市场的二元化就是在帮助中国企业。外资占领一亿人的市场，中资企业可以满足包括农村市场在内的10亿人的消费。二元化是外资企业的短处，也是我们的长处。

化妆品是外资眼中的高利润市场，并且这是一个完全开放，充分竞争的市场。家化应战，一是靠二元化这一客观条件，二是靠反应速度比竞争对手快。外资的问题是开发新品要去总部审批，反应太慢。中国企业以快打慢，自己努力才能够与他们竞争。

上海家化的策略是先做中低端，再做高端，先占领十亿人的市场，再占领一亿人的市场，为了实现这句话，我用了20年。

六神的走红有些偶然。花露水解放以前就有，含3%的香精，国外称之为Toilet，只是香。六神用了六味中药，有清凉去痱的功效，那时夏天没有空调，涂了以后异常清凉，成了功能性的花露水，一炮成功。

六神是一款面向大众市场的产品；佰草集是上海家化第一次进入中高端护肤品领域。

我用的是一招“田忌赛马”。外资护肤品的价位多集中在800元-2200元的区间，佰草集做细分，以“君臣佐使”（即一味中药为主，几味为辅）的中医中药为理念，做出独特的汉方化妆品品牌，主攻200元－800元的空白区间。佰草集是真正的复方，其他品牌采用的植物原料多是单方，只能算做是植物精华，全世界植物精华品牌有几千个，而真正采用复方的只有佰草集。

我离开上海家化的这一年，上海家化在中国市场的业绩超过了联合利华、花王（已被收购）和资生堂。可惜的是，我离开后，唯一能开发中药化妆品的团队也离开了。现在上海家化做玻尿酸产品、做彩妆，失去了品牌原有的独特概念。

《商学院》：如今你离开上海家化已有7年，这之后你做了哪些事？

葛文耀：离开家化后，我担任上海国际时尚联合会会长，原本这个联合会只有服装，我将手工产业引入，又提出高级定制，打造中国的奢侈品品牌。

做奢侈品有三个要素，第一是顶级的材料，第二是设计和文化，第三是精湛的手工。顶级材料可以在全球购买，国外有不少大牌的设计师可以合作，中国的设计和手工也很好。

中国人做手工有优势，我相信20年后中国的奢侈品一定走在奢侈品业的前列。

这一代90后不但喜欢国货，还有强烈的爱国情怀，正是推出国货品牌的最佳时机。

作为投资人，我在挑选具有潜质的企业和品牌时考虑的三个因素是：一个好的消费品企业通常具有三种特质，一是在市场上拥有具有差异化的好产品；二是会做品牌，且毛利相对高；三是企业家要有很强的学习能力，同时还要有很强的悟性。