京东20年，拥抱“年轻力”

2003年，一群因“非典”疫情困在办公室里的年轻京东人，尝试着在互联网上推销自家的商品，在第一个星期赢得了21位用户的信任。

2023年，京东已经成长为一个互联网巨头，此前连续15年的“6·18”大促活动期间累计下单金额超万亿元。今年的京东“6·18”大促开启时，10分钟破亿的品牌数量同比增加了23%。

6月18日，在京东20周年庆典上，京东正式提出了面向未来20年的“35711”梦想：京东能有3家收入过万亿元人民币、净利润过700亿元人民币的公司；5家进入世界五百强的公司；7家从零做起市值不低于1000亿元人民币的上市公司；能为国家缴纳1000亿元人民币税收；提供超过100万个就业岗位。

在具体落实“35711”梦想的路线图方面，京东集团CEO许冉提出要全力贯彻下沉市场、技术服务、国际业务三大战略，并持续优化管理体系和组织机制，夯实企业价值底座，传承企业文化。

在京东宏大而蓬勃的战略背后，《商学院》杂志要关注的问题是，京东的组织管理调整与企业文化传承，如何让这个零售行业的庞然大物在走过了20年后还依旧年轻。

面向年轻化

今年京东“6·18”，基于业内首个混合多云操作系统——云舰，京东云以全球最大的容器集群，在全球范围内实现了主流云厂商、72个大型数据中心、近百个边缘数据中心、数十万个智能物流终端的大规模异构基础设施的统一调度与管理，敏捷地响应业务需求，高效保障了“6·18”大促期间各类复杂的场景需求。

在20周年之际，京东”6·18“助力“人间烟火气”，同时也显露出京东追逐年轻的种种痕迹。

京东官方数据显示，截至5月25日24点（“6·18”大促开门红4小时），人均购买预售商品数量同比增长超30%，在参与预售的消费者中，90后是消费主力人群，占比近70%。

京东对年轻群体的研究并不少见。此前2020年9月，京东家电发布《90后人群消费白皮书》，从懒宅经济、颜值经济、朋克养生、新萌物主义、娱乐至上五大消费趋势揭开90后在日常消费下的隐藏人格。2022年5月，京东消费及产业发展研究院发布《2022年轻人国货消费趋势报告》；9月，京东运动联合艾瑞咨询共同发布了《2022中国年轻人群运动发展白皮书》。2023年初，京东超市发布《90后白酒消费趋势报告》。

值得一提的是，年轻群体不仅活跃在“6·18”大促的消费群体当中，也活跃在京东管理层中间。

早在2020年，京东干部年轻化的趋势就十分明显。当年，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在新春致员工信中提到：“集团干部年轻化的项目逐步取得了进展，出自管培生的余睿成为最年轻的CHO，由应届生成长起来的杨啓焜出任了京东泰国的CEO，在最近一次职级晋升中，就有6720位90后得到了晋升，他们当中也会有更多人逐渐走上管理岗位。”到2022年8月，京东已经有1/4以上的管理者是90后，并且00后也开始成为生力军。

这意味着，作为一个互联网行业的庞然大物，无论是消费端还是管理端，京东都正在不断追逐年轻化。

第三方独立研究机构透镜公司创始人况玉清指出，近年来京东等互联网大厂管理者不断年轻化，不少90后接任高管职位。企业希望保持管理队伍的年轻化，因此在商业实践过程中大胆启用年轻人。

清华大学经管学院领导力与组织管理系长聘副教授王雪莉表示，不仅仅是京东，很多互联网大厂都把年轻化作为一个非常重要的议题，并进行了相关实践。例如：有的企业会对不同层级管理岗位的平均年龄提出要求，并将其列入到对管理干部的考核当中。因此，现实中的确有部分企业出现了管理者是为了完成考核指标而提拔年轻人的现象；另一方面，也有企业则是希望给年轻人成长机会，提拔年轻人到相应管理岗位。

在王雪莉看来，互联网大厂年轻化与行业的发展有着密切关系。经过20多年的迅猛发展，互联网行业的商业模式探索、基础设施布局、行业发展格局都基本稳定，从高速成长期进入成熟期。在此情况下，虽然企业组织内部的体系十分完备，但有些企业会体现出活力不足。

因此，互联网企业希望有所突破和创新，用年轻化的管理议题去发挥“鲇鱼效应”来推动内部的管理变革。组织变革给了年轻人成长发展的机会，反过来年轻人也在为组织找到新的业务增长点和潜在业务创新的一些新领域。

“值得注意的是，这种管理团队年轻化的实践也面临着不少挑战。对于企业来讲，如果仅把管理团队的年轻化当做一个数字上的指标，那么操作过程当中往往会发生严谨不足和走偏的现象。”王雪莉表示。

组织变革

在拥抱年轻化的基础上，京东组织管理架构也随着发展几经调整。早在2018年，京东就迎来了大的组织管理架构的调整，将七大事业部升级为三大事业群，首次采用中台的组织架构。

到2023年4月，京东零售又确立了最新的组织架构变革框架，其中包括：取消事业群制变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为众多采销作战单元，给予品类负责人更多的经营管理决策自主权，包括人事任免等权利；拆分后的经营单元内，将不再区分POP（Platform Open Plan，即开放式平台）和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

显然，京东事业单位进一步拆分，组织结构更加扁平，业务灵活性将更高。这被认为是继2018年将事业部升级为事业群制后，京东零售时隔5年的一次重大组织架构调整。在2018年初，京东已成长为年交易额过万亿、涵盖电商、物流、金融等多个领域的商业综合体，体量不断扩大。在此情况下，京东组建三大事业群：大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群。

一边是管理团队年轻化，一边是组织架构调整，京东的年轻化趋势受到广泛关注。不过，在王雪莉看来，虽然很多组织年轻化的变革往往伴随着人员的年轻化，但实际上组织上的灵活年轻并不一定非要以管理干部的年轻化作为标志。有的组织可以百年之久依然保持着非常年轻的活力，也有的组织仅仅两三年就变得老态龙钟，虽然组织人员也很年轻，但实际上组织缺乏活力。

“组织年轻和灵活的核心本质上在于组织的运行模式和组织的自发展机制。”王雪莉总结道。

具体而言，现在大量企业都面临着复杂多变的商业环境，这种情况下，用灵活的组织形式安排代替原有的刚性组织结构的设计，可能就使得组织能够保持很好的灵活性。例如：很多企业的组织年轻化实践都提到具有组织核心价值与组织能力的中台，同时在中台的基础上匹配多种多样特种兵式的小前台，这也是一种灵活的组织形式。

与此同时，组织的年轻化更多还是体现在一种自我发展、自我变革、自我颠覆的文化气质所带来的管理实践。有的企业有很强的自信以及反思意识，能够不断地随着环境的变化对组织进行相应的调试。这种强调变革、创新，敢于颠覆过去成功做法的企业组织一定是非常年轻的。这样的一种自我发展机制、自我变革的文化基因，可以让一个组织保持年轻的活力。

“因此，可以让一个组织保持年轻活力的关键并不是组织员工平均年龄的年轻化，组织的灵活和年轻更多地体现在其运行的方式和文化DNA上。”王雪莉表示。

京东20年，拥抱“年轻力”

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