“一个企业应该具备的能力就是动态能力。动态能力就是持续更新核心竞争力的能力。”近日在欧洲工商管理学院发表演讲的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏如是说。作为动态能力的提出者，大卫·提斯认为动态能力就是一个契合能力。而企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力,是随着用户需求的变化不断改进、与时俱进的。

　　这其实也是张瑞敏一直主张的“没有成功的企业，只有时代的企业”。

　　如何成为时代的企业?如何适配物联网?海尔给出的路径是其已经探索了13年的 “人单合一”，以及在此基础上衍生出来的“三生”体系。

　　用“人单合一”颠覆经典管理模式

　　海尔在“人单合一”管理模式下，颠覆了传统管理模式，并且找到可以支撑物联网技术应用和商业范式的路径——“三生”体系。

　　2005年9月20日，张瑞敏首创并提出“人单合一”商业模式。“人单合一”模式不同于一般意义上的竞争方式，也不属于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应物联网时代“零距离”、“去中心化”和“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织架构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，成为不断形成并演进迭代的互联网企业创新模式。

　　“人单合一”是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单”。“人单合一”的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的“酬”来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。

　　在张瑞敏看来，“人单合一”模式实现了对观念、模式和线性管理三方面的颠覆。

　　观念的颠覆。“人单合一”就是先让人有自主权，员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。给用户创造的价值高，你分享的价值就高。“‘人是目的在于’他可以充分发挥他自己的价值。这个特别重要，做企业的往往不把人放在第一位，不管你怎么做，可能你企业都会非常危险。”张瑞敏表示。

　　对企业的颠覆，则是企业怎么样变成网络的节点，它的目标是用户变为领导，而非科层制的上级是领导。

　　这样就需要企业做到三件事。第一个三权让渡。领导把他手里的三个权——决策权、用人权、薪酬权都放下去。这样会带来一个自创业、自组织、自驱动的三自组织。员工看到市场有机会，就可以创业，创业的时候自己组团队。 最后以创造用户的价值作为驱动， 就是用户付薪。这样，用户就是领导，员工创造用户价值多就可以多得，不创造就要离开。

　　模式的颠覆。遵循2014年诺贝尔奖获得者法国人让·梯若尔提出地“多边市场”理论，海尔做了三个层面的颠覆。

　　对科层制的颠覆——从筒仓到创业平台。科层制使得每个部门各自为政，线性管理。现在各个部门要变成生态系统，就像星际生态一样，不是零和博弈，而是大家共创共赢。

　　对营销的颠覆——从交易顾客到交互用户。很多企业都用KPI考核，但那里面没有人，它只有产品。海尔做了一个纵横匹配表。横轴有点像KPI里面的指标，产品的高增长还有市场高占有率，以及利润的高盈利;纵轴里面完全是的用户为核心的指标。高增长对应的是体验迭代，如果这个用户没有体验，产品销量也没有用，而体验迭代怎么能不断地满足他的需求。

　　对收益的颠覆——从产品收益到生态收益。这是对收益的颠覆，不仅是产品收益，还有生态收益。做的是符合互联网的共赢增值表，这个表里面要有生态各方增值的分享，不仅有产品的增值，还要有生态的增值。收益率是一定要递增的，另外边际成本一定要不断递减，服务收入越多，产品边际成本就会递减，边际收益必须递增。

　　线性管理的颠覆。所有的传统管理都是线性管理，海尔变成非线性管理，体现到自驱动的非线性网络，海尔叫“三个零” ：

　　第一个是用户零距离，在传统的线性网络中企业与用户是有距离，为了给用户设计新产品，要经过很多步骤，可能要经过一年完成。而海尔做到与用户零距离，用户今天有需求，你需要具备马上实现的能力海尔的并联模式架构设计、营造、制造、销售，实现快速满足客户需求的目标。

　　第二个是流程零签字。所有的流程过去需要一级一级签字，现在不需要，现在团队承诺的就是给用户创造价值，如果创造不了团队也没薪酬，签字就没有必要了。最后是用户付薪，增值数量决定薪酬高低。如果没有创造，你们的团队就要解散。如果创造了很多，你的下一单就应该更大，就是这样的循环。

　　第三个零，体验零延误，用户的体验能不能马上实现呢?所有的体验不是人家提出来之后我慢慢地研究，而是你马上就要来解决。

　　用“三生”引爆物联网

　　在“人单合一”的基础之上，海尔希望达到“三生”的首创性、颠覆性和引领性。

　　在时代变化的背景下，海尔引爆物联网主要通过“三生体系”——生态圈、生态收入、生态品牌来实现。“引爆物联网和创建‘三生体系’是目的和手段的关系。”张瑞敏表示，“物联网范式是时代的产物，它正在重新定义时代。时代的变化，带来企业的变化。” “三生”之间具有递进优化的逻辑关系，其中，生态圈是必要条件，生态收入是充分条件，生态品牌是追求目标。“三生”体系契合物联网时代社群经济、共享经济、体验经济的特点，是对经典管理模式的颠覆性创新，是企业在物联网时代更新核心竞争力的战略遵循。

　　海尔物联网“三生”生态体系是各方共创共赢的生态体系，实现了利益攸关各方共创共赢，各方在生态圈中能够实现增值分享，并不断地根据用户需求迭代出新需求，并满足用户新需求，由此迭代出新“物种”。

　　张瑞敏认为，在物联网时代，企业要坚持以用户为中心，以用户体验为中心，就要成为一个使用户体验迭代、升级的生态组织。物联网让企业成为生态化组织，成为创造用户体验迭代的生态系统。

　　这样才能具备大卫·提斯提到的企业的动态能力，才能契合时代的发展，与用户需求齐头并进。

　　经过13年在全球范围内的持续探索、迭代，“人单合一”模式被认为是工业革命以来继福特模式、丰田模式之后，第三次划时代变革的引领模式，是全球首个物联网时代引领引爆的商业模式。

　　“海尔模式”不仅两入哈佛案例，更给企业经营带来实际可见的成果。2017年海尔集团全球营业额2419亿元，同比增长20%。全球利税总额首次突破300亿元。世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2017年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家用电器2017年品牌零售量占全球市场10.6%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第九次蝉联全球第一。海尔集团旗下子公司之一青岛海尔入选《财富》世界500强。

　　海尔无边界生态案例：“血联网”

　　企业该如何不断地满足用户的需求呢?海尔“人单合一”模式下的“三生体系”打造出了怎样的生态案例?血联网生态小微“从人找血到血找人”的案例或许能给更多企业的管理带来启示。

　　众所周知，输血是医院抢救病人的重要手段，紧急情况下，能否第一时间为患者输血至关重要。作为物联网创新实践的一次突破，U-Blood物联网血液解决方案(以下简称：血联网)正在创造从“血管”到“血管”的全流程血液信息、温度信息监测和可追溯的大数据共享平台生态。海尔血联网交互医院、血站等用户需求，形成了基于物联网技术的从采血端到输血端全流程的血液安全管理方案。以往手术需要取血的时候，医生需要下医嘱请护工去血库取血，中间流程大概20分钟。不少医院采用在手术室外建立“发血屋 ”的方式来达到类似血库前移、节约时间的目的。但这种较为传统的方式面临的问题是成本较高，除了建造成本，其管理涉及的人力成本、设备成本也很高。

　　2018年6月，海尔生物医疗与青大附院共创血联网，血液从血站发出后，进入物联网转运箱，运输过程可实时监控，避免了人为的不可控因素;血液到医院后保存在物联网血库前移冰箱，当手术中需要某类型血液时，在手术室外的血库前移冰箱根据存储血液信息(血型、来源、入库时间等)主动推荐适配血液，使临床用血时间由原来的20分钟，缩短到现在的不到一分钟，为抢救生命赢得了时间。

　　血库前移，减少了术前备血的时间，也便于医生根据手术需要进行精准备血。同时，全流程监控的物联技术，实时地监控每一袋血液的质量，而临床未使用的血液，就可以及时送回到输血科，这样就节约了大量宝贵的血液资源。

　　据了解，四个月时间，海尔血联网在青大附院市南院区已成功节省血液40000毫升。这一数据意味着什么呢?以心血管手术(如主动脉夹层手术等)为例来估算，节省下来的血液可以再多保障40余台手术。血联网的落地，让不合理用血率从20%降到不足5%，更重要的则是让手术承接能力提高了近20%。利用血联网，医院可有效解决不备血、少备血带来的患者用血风险，平衡医疗资源。

　　青医样板引爆后，生态圈展现出了增值能力，很多资源方主动要求加入。物联网生态下，共创合作正在加速。血联网目前有7家生态合作方，提供诸如PDA、RFID、血袋等产品或服务。在合作过程中，资源方根据用户需求不断地迭代产品及技术。比如一个提供血袋射频识别、血袋调用流程管理等服务的攸关方根据用户的需求，公司射频识别软件迭代了8次，血液管理流程因此不断优化。

　　血联网跳出了传统卖硬件设备的思路，从卖硬件到卖方案，在“人单合一”模式指导下，海尔生物医疗和青大附院通过共创血联网生态，解决了临床用血及血液管理的难题。目前，海尔“血联网”生态解决方案率先在青岛落地，正与全国有100多家医院交互。全流程的血液安全管理方案，成了国内唯一的完全跳出了价格战的模式的血液管理方案。更是改变了以往企业和用户一次交易的局面，企业与用户的关系由交易变成了交互。

　　产品和服务的迭代，离不开对用户需求的持续跟进。对血联网生态来说，在国内没有先例，也没有任何可借鉴经验，摸索中前行，难度不言而喻。但作为“第一个吃螃蟹的人”，血联网生态小微的创客们对未来充满信心。