技术推动阿里组织变革

文｜张国维

过去一个财年（2023年4月至2024年3月31日），对阿里巴巴集团（以下简称阿里）来说是一个分水岭。这一年，阿里围绕战略清晰与聚焦做出了一系列关键调整，明确了阿里拥有两大核心业务：电商和云计算。

同时，阿里聚焦两大战略：用户为先和人工智能。阿里将人工智能（AI）作为改变和加速业务增长的最强大变量。

“未来十年，没有哪个行业能免于AI带来的颠覆。我们的每个业务都有大量应用场景，所有场景都可以通过人工智能创造更大的价值。同时人工智能的部署将增加计算需求，从而也将推动阿里云的增长。AI不会是一种威胁，而是作为突破性用户体验和商业模式的驱动力，将带来巨大的机遇。”阿里描述道。

阿里组织架构变化的逻辑

组织变革的唯一目的便是支撑战略实施，阿里组织变化的商业逻辑是支撑未来新战略。

在AI技术的驱动下，阿里的管理和组织架构正在发生三个方面变化。

变化之一，公司决策方式重新“集权化”，高层管理人员工作中“创造性”比重更大。2012年，阿里将六大子公司拆分为七大事业群，七个事业群总裁直接向马云汇报，这是为了应对外部竞争和移动端流量的崛起，重新配置资源，化解内部矛盾，并给年轻人晋升的空间。此后到张勇时代的组织变革，都反映出更加集权的特征，即对高层决策人员（七剑）及后来的六大业务集团负责人的高度依赖。阿里集团则全面实行控股公司管理。

对高层管理者的创造性要求增加，是由于过去的管理理论及实践严重滞后。正如管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）在《管理的未来》一书中所述：“不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理方式，即宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，而现在它已经远远不能适应快速发展的时代。”

变化之二，组织中层结构不断重组，中层管理人员职位减少、薪酬水平下降。

阿里2015年实施的组织架构革命，即张勇宣布的新组织架构“小前台，大中台”，打破树状结构，改为敏捷小前台，实际上是对组织中层架构的改变。大中台是指技术层面的能力加强，但是在决策流程中，中层管理者的数量及能力要求反而会下降。大中台（技术中台）还反映出阿里集团层面管控能力的集中，由原来依靠中层管理者决策改为由中台技术决策。从组织的人员数量上看，中层管理者的数量反而下降，即职位减少。AI等技术运用替代了原来由中层管理者承担的决策（半结构化决策）职责，导致对中层管理者能力水平要求降低，薪酬水平下降。

变化之三，阿里的组织高层与中层的决策职能界限更清晰。

组织管理的本质是决策管理。决策分为三种，即：处理不确定性的“非结构性决策”、处理部分不确定的“半结构性决策”和根据标准流程处理问题的“结构性决策”。

“小前台，大中台”实际上是对三种决策授权的再分配。“小前台”是组织运作形态的大小，即以工作小组方式运作，提升快速对市场，尤其对客户需要反应的敏捷性，并非人数的减少；“大中台”是指技术中台，即运用AI技术处理原来靠中层管理者完成的“半结构性决策”工作。中层管理者的职责由原来负责传达和解释高层决策、处理半结构性决策，变为对小前台的赋能；技术中台可以清晰传达高层的指令和决策，减少了原来靠中层管理者传达指令带来的信息变形和滞后，所以，中层管理者与高层管理者在决策层面的职能界限更加清晰。

阿里新组织架构中，高层负责决策（非结构性决策）、技术中台负责半结构性决策、中层管理者负责对小前台赋能、小前台负责执行和结构性决策。

组织变革的唯一目的便是支撑战略实施。阿里组织变化的商业逻辑是支撑未来新战略，例如2017年提出的“五新”战略：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源，从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司。阿里的“五新”战略背后是依赖新技术，正如当时马云强调的集团全年战略“All in 移动端”。

围绕组织运作的新技术，一定是围绕信息处理提升决策速度。例如，2023年阿里推出的“1+6+N”组织结构，在阿里集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，这需要技术中台针对不同业务公司的业务场景，提供精准的信息及快速决策反应，及时对前线小前台的“呼叫”给出答案。

历史视角的组织变革

阿里的组织变革实际上是在调整组织与机器的关系。

从历史角度来看，技术（机器）对组织的影响，可以划分为三大浪潮：第一次发生在19世纪, 机器“拿走”了肮脏和危险的体力工作；第二次发生在20世纪，机器“拿走”了呆板的重复性、日常文书、计算工作；第三次发生在21世纪的当下，机器将“拿走” 决策性工作，而且机器的决策比人的决策更优、更快、更可靠。如果说前两次浪潮对组织的影响是提升工作“效率”，而第三次浪潮的影响是替代原来由人来完成的“决策”，对组织的影响更大，是颠覆性的变化。

三次浪潮是围绕人与技术（机器）的互动关系展开。从1712年英国工程师托马斯·纽克曼发明的大气式蒸汽机算起，人类与机器已经共存了300年。机器的种类纷繁芜杂，外形也相差极大，然而从人机关系的视角而言，机器大致可以分为三种形态：

第一种是“个体形态”。处于这种形态的机器与其他技术工具无异，都是一种独立于人的“它物”的存在。例如，托马斯·纽科曼发明的大气式蒸汽机（以下简称大气机）就是一个典型的个体态机器。大气机利用蒸汽产生机械动能，应用在矿井中，从矿井中抽水。这种机器的存在形态替换了之前手工抽水的工作。从矿工作业的角度，大气机是相对独立的系统。人类可以决定是否使用它（或能否用得起它）。人是主导的主体，机器是被动的客体。人与机器的关系是一种松散竞合的关系。

第二种是“组织形态”。处于这种形态的机器本身已经具有一定的自治性和自主性。例如，福特汽车公司建立者亨利·福特所引入的整套移动生产线系统。人与机器的关系发生了主客体倒置，卓别林在电影《摩登时代》中生动地描述了人被机器逼疯的状态。马克思针对这种关系提出了人的“异化”问题，洞察到工业生产方式机器对人的使用所带来的转变。

第三种是“主体形态”。处于这种形态的机器表现出很强的主体性。例如，谷歌的搜索系统是由上百万台分布在世界各地的计算机组成，它们相互协作构成一个复杂系统。其中上百万台计算机中的一台或者几台发生故障，完全不会影响谷歌搜索系统本身，同时它的软件与数据系统每天都在自我更新、自我完善、自我演进。机器处于这种形态的时候会表现出主体性，它与人的关系更多地是体现所谓的主体间隔特性。我们每天在谷歌搜索的所谓正确“答案”是系统（机器）在控制人类如何思维、决策。

不难看出，“机器”的个体形态、组织形态和主体形态之间存在一定的演进顺序。从个体态到组织态，再到主体态，机器逐步从具体走向抽象，也逐步表现出更多的自动性、自主性和智能性。科学领域用控制论、信息论、复杂性理论、系统论、计算机科学理论等描述这个演化过程。人类学家按照人类对机器的使用情况，给历史起名为“石器时代”“青铜时代”“黑铁时代”和“蒸汽机时代”“互联网时代”“智能时代”……这些定义的背后，体现了技术带来的时代性变化。

在这个巨变之下，AI技术（机器）对阿里组织的影响，同样可以从机器的形态视角来理解。阿里的组织变革实际上是在调整组织与机器的关系。我们也需要从技术在第三种形态（主体形态）下与组织形态的关系及影响，来理解阿里的组织变化。

《技术如何改变工作和组织》一书中指出：“精明的企业领导者知道，要么必须弄清楚这些技术将如何改变自己的业务，要么弄清楚这些技术将如何破坏自己的业务。”

AI技术，组织的第六个核心要素

如果将人机协作的企业组织比喻为人的大脑，那么AI相当于左脑，专长于数据分析、逻辑推理；人才相当于右脑，擅长与人的共情。

在AI对组织的影响中，首当其冲的是对组织中人的冲击。我们需要改变传统的“人才观”。传统的组织管理中，组织包括5大核心要素，即：战略高层，一个雄踞在战略高层的全职管理者；中层管理者，负责区分谁来从事基本工作、谁来从事各种形式的行政工作；技术人员，负责制定标准化的标准和监督标准化的执行；支持人员，提供间接的服务；业务单元，在一线从事基本工作的单元，如生产、销售、市场部门。

传统理论中始终将技术作为组织之外的要素，但是，AI技术已经成为组织的第六个核心要素。如前文所述，人与机器关系的演进，对人才的核心能力要求发生了很大变化。对工作的产出也有不同要求。最初，人们强调的是利用机器来提升效率或降低成本；后来，人们通过掌握特殊技术的“超级岗位”来增强企业的价值创造；现在，人们需要的是与AI融合为一体（将AI视为团队成员），打造对社会及客户提升意义的超级团队。

AI与人才动态匹配的目的是提升对客户需求的反应能力，提升客户体验，为企业创造价值。如果将人机协作的企业组织比喻为人的大脑，那么AI相当于左脑，专长于数据分析、逻辑推理；人才相当于右脑，擅长与人的共情。现在很多客户服务都是AI与人才的配合动态完成客户提出的问题。

AI时代，企业的绩效管理依然由三个部分组成，绩效管理的目的之一是确保企业战略实施，创造企业价值。2023年阿里走向组织治理的全新阶段，构建“1+6+N”的组织结构，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。提出具备条件的业务集团和公司，都有独立融资和上市的可能性。其中，“独立融资和上市”是对业务单元的价值创造能力的考核。融资中需要对企业未来价值做出评估，上市需要为大众股东创造价值。这是企业绩效管理的核心目的。

绩效管理的目的之二是打造组织人才梯队，提升人才密度。在外部环境及技术发展高速变化的环境下，项目制是企业运作的常态，根据考核需求建立敏捷项目团队是组织人才密度的关键能力。

绩效管理的目的之三是为人才个体赋能，提供可以不断学习和发挥能力的平台。其中，挖掘客户需求能力、识别满足客户需求场景能力、与AI技术合作协同能力是未来人才的关键能力。打破传统人才评估标准，建立动态能力评估是人才管理的关键。

在AI时代，组织边界消失，企业需要与更多外部利益相关者合作，才能创造更大价值。因此，建立开放、共赢的生态文化才能与AI时代相匹配。

【本文作者系北京盈余云朵管理咨询公司创始人/美国惠普（HP）公司前执行副总裁】

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