讲述｜零牌顾问董事长、利基战略与专精特新研究专家祖林

整理｜谢丹儿

本文内容来源于祖林于2021年7月30日在“辽宁省民营企业建立现代企业制度示范交流暨专精特新企业中高层管理人员培训”上的讲话。

专精特新企业，我们如何去追求高质量的发展？这里我介绍七个步骤。

一、利基战略：从细分市场寻找机会

二、产业经营：用生态思维定位目标客群

三、聚焦目标客户的应用场景

四、立足高端服务提供整体解决方案

五、开发专精特新的差异化产品

六、研究专精特新技术的技术

七、用专精特新思维缔造企业创新基因

“专精特新”是近年国家新提倡的中小企业发展之路的一个新词，核心观点主要是引导企业走专业化、精细化、特色化和新颖化的创新之路，在这样的背景下，企业应该如何追求高质量的发展？这里给大家介绍七个核心步骤。

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利基战略：从细分市场寻找机会

第一步，采用利基战略，从细分市场中去寻找机会。

利基（Niche），直接音译过来即缝隙的意思。它的含义就是，为细分客群提供特殊服务，在缝隙市场中找到发展路径，服务于细分市场。

 通常来讲，企业的市场战略分为四个类别：

第一，领先战略，就是要成为行业第一。

第二，竞争战略，这往往是第二、第三名企业的战略，目标是超过第一名。

第三，跟随战略，企业虽然不是前三，但要跟着行业龙头走，行业龙头往哪个方向开发技术，就采取跟随措施。不需要在技术研发方面进行特别大的投入，但边学边模仿，也有活干、有饭吃，这叫追随战略。

第四，利基战略，这是绝大多数中小企业可以采取的一种有效策略。

某一个细分领域没有被关注，但有需求，也有一定市场空间。对企业来说，就可以趁着无人关注尽快切入，快速形成自己的优势，在细分领域争取做到第一名、第二名。

虽然细分市场容量很小，但如果市场占有率达到50%、60%、70%时，销售收入也是可观的。
 

案例1 比音勒芬：从倒买倒卖到中国品牌

国内有一个高尔夫球服的牌子叫比音勒芬，这个品牌最早是欧洲人的，后来辗转卖到了中国人手里，这个人叫谢秉政。

他原来是倒买倒卖服装的，后来发现生意不好做了，停下来，跑到欧洲、美国、日本、韩国，还有台湾、香港地区考察，花费一个月走了许多地方。他发现，一个国家经济水平越来越高时，当地高尔夫球产业也愈兴起，并逐渐从高档人群渗透到白领人群。

于是，谢秉政选择做高尔夫球服，高尔夫服装是个细分市场，它的消费层次很高，市场容量不大，但值得一两家企业去做。他实施了一个品牌战略，叫与中国高尔夫共成长，即赞助中国高尔夫球国家队。后来，他用了几年时间，把比音勒芬的品牌真正做了起来。

除此之外，还有很多这类利基市场的案例。比如，军用手机电脑、3C产品外观类涂料、航天用特种缆绳、残障人士专用服装、特殊膳食、厨房用空调、单人用电饭煲等。

 不仅仅是中小企业，大企业在具体细分业务当中，也可以采用利基战略。

案例2 松下电脑消失了吗？

在90年代时，松下做手提电脑的时候，跟同行一样，摆在各路卖场，因为竞争太白热化，后来逐步退出。但是退出以后，松下就不做电脑了吗？

没有，他们进入了特殊应用领域，首先开发了美国军方市场。比如冬天零下40度，即使将电脑插入雪堆里数小时，也能正常使用。在高温60度的环境下，甚至爆炸场景中都可以使用。

虽然，松下从消费端手提电脑市场退出了，但是进入了特殊应用领域，包括部队、消防、警察等。

以上都是大公司小经营的例子。

所以，利基战略，不是哪家企业的独门绝技，它对任何企业敞开。

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产业经营：用生态思维定位目标客群

那么企业要如何找到细分市场的机会，机会从哪里来呢？

企业可以从战略新兴产业和民生产业两大领域，去寻找企业发展的方向。

基于这两大领域，企业还要去关注很多产业领域的龙头企业，生态级企业、生态级产品。只有融入进去，企业的机会容量才越大。跟着这些企业走，形成战略合作关系，实现自己的发展。

对于企业家来说，就要建立“量级”的概念，比如企业现在1个亿，其实就是在破10亿的路上，现在10个亿，就要知道自己正在奔100亿的路上，无非就是速度快慢而已。

与此同时，企业家还要反过来想，1个亿的企业想要突破10个亿，最好能和10个亿以上的企业合作。10亿的企业要变成100亿，客户群体当中要有很多100亿的客户。

凭借超过自身量级销售规模的企业，来拉动企业自身的发展。通过和大客户共同前进，来寻求自己的持续增长。

在这里，我们建议企业要把自身放在10年以上的长远坐标，来规划自己的可持续发展。无论是十四五规划、中国制造2025、2035年远景目标，还是其他各种规划文件，都隐含了很多细分的市场需求。

除此以外，在民生领域也有很多机遇，比如老龄化社会、疫情常态化、少子化、Z世代、消费者升级等等。针对这些细分需求，我们可以结合自身能力去选择和判断。

从国家规划和百姓生活两大领域关注领航企业，在融入产业生态的过程中，寻找合作机会，对接全球资源，跟随国家的指引寻求发展。

案例：日本企业—日普拉

海洋馆作为人民生活中的一部分，是民生行业中极为重要的产业，我们所熟知的海洋世界，由于要储放大量的水，要承受很大的压力，所以对水缸的要求特别高。加工水缸时，要将每片玻璃片粘合在一起，于是对水缸加工的时间、功能、性能、效率、成本、质量等尤为严苛，因此，一般企业无法达到这样的标准。

目前世界上仅有一家日本企业日普拉能做到，它的市场占有率高达70%。目前，他们可以制作世界上最大的水槽面板，高8.3米，宽39.6米，深65米。要制作这么大的水槽，最难的地方是什么？

同样是玻璃缸，将不同的玻璃面板粘在一起，使用的粘合剂和施工过程最关键，因为玻璃面板不同，透视折射率就不同，从而会看不清楚或者变形。

日普拉的核心优势就是粘合剂和施工技术，无论叠加多少层，它都能使不同的玻璃片看起来就是同一片，这也成了它的独到之处。

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聚焦目标客户的应用场景

从国家规划融入国家发展战略到百姓生活，我们如何去寻找机会？通常可以参考以下五个方面去考虑：

1、痛点。在某一个细分领域，消费者有痛点，但目前并没有很好的解决方案，甚至没有人关注。

2、国产替代。在很多产业里，它的市场长期被国外产品占领，而国外产品价格偏高，服务距离远，我们是不是可以做国产替代呢？

3、卡脖子。很多地方有技术上的难关，被外企卡着脖子。在重大领域，核心点、关键点受制于人。

4、空白区域。有些地方的需求没有被发现，也没有被满足。

5、无人区。某项技术，在全球范围内已经走到了最前端，大家都没有可以借鉴的，这也是我们可以着手布局的地方。

根据以上机会点，企业聚焦到值得开发的相应细分客群，发现它的应用场景有哪些痛点，针对这个痛点，我们提供哪些差异化的解决方案。

当我们发现在一个细分市场，客户很难受，没有东西可用，或者是被卡脖子。他有哪些不方便、不稳定、不合适，不规则、不正确、不满意、不愉快、不完美、不足、不舒服、不节能、不合理、不放心的地方。把“不”找出来，我们去解决它，创新的灵感就会被激发出来，这是我们做产品和技术开发的出发点。

同时，我们要聚焦到生态级产品，通过生态级产品切入产业。

前面提到的生态级产品，比如手机、无人驾驶汽车，过去主要以硬件为主，后来软件变得非常重要。基于硬件和软件，接下来再拓展到整体系统、拓展到产品理念。

围绕生态级的产品，我们需要提供零部件、新装备，甚至需要生产代工的服务，再往前端走，又需要新技术、新材料、新工艺和新元件，甚至还要考虑到原料的生产和矿产资源，这就是产业的概念。

生态产品往客户端需要有特殊的物流，包括市场开拓、安装调试、金融服务、技术培训服务，基于这样一个全产业链的运作需要，我们从中去寻找机会。

如果再扩大一点，产业还不只限于所谓的供应链多行业的集成，它还包括国家政策、国家标准，以及国际机构创新联盟，国家机构民间的榜单。

宇宙飞船、飞机、航空母舰、核电站、智慧城市、无人驾驶手机、养老院都是生态级产品。

下图是专精特新在不同领域的部分，都是我们国家对专精特新的定位。基于这样的定位，我把它细分对应到地域、产业、行业、客户、产品、技术各个部分，来给企业提供一个使用场景的思考路径。

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立足高端服务提供整体解决方案

对于任何一个专精特新企业来说，未来都不应该只有硬件产品，取而代之的是整套解决方案。

任何一家企业都必须是一个服务型企业。服务型企业怎么去服务？

 大家不要忘记：小公司的发展，一定要跟大公司合作。

 大企业、大集团和中小企业相融共生，而小企业作为大公司长期合作伙伴的同时，不要被大企业压榨而死。如果要真正具备综合能力，所以就必须成为服务型企业。

那么“服务”的定位是什么？一是基于制造的服务，即基于现有制造能力，可以给客户提供什么服务？二是基于服务的制造，即客户需要我们提供什么服务，

所以，企业要给客户提供的不是一个产品，而是可以解决某个问题的整体解决方案。

整体方案是什么？企业基于什么样的概念，提出什么样的系统，基于这样的系统，要导入什么样的软件。同时，我们还提供硬件，用独特技术来满足客户。这是一个递进的过程，由上往下解构的过程。

解构以后，我们给客户提供包括系统、软件、人才理念和服务。

服务型企业最大的特点是整体性。在今天这个时代，“系统”越来越重要。系统唱主角，软件是关键，硬件是基础。

任何一个企业都可以做服务型企业，从系统的开发与维护，技术的开发与维护、产品的开发与维护、配套服务、给客户提供人才培养给方面着手。

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开发专精特新差异化产品

基于整体解决方案，我们接下来就是要开发专精特性的差异化产品。但是要如何开发呢？

从企业综合竞争力模型当中去看，企业的产品竞争力包括两个大的方面。

一是概念方案，产品的概念。

二是产品的功能和性能，以及产品是否有独到之处？

客户提出需求以后，首先在概念上有没有独到之处，有没有通过求专、求精、求特、求新去打动客户，我用什么样的概念？承载概念的方案是什么？

在这个方案里，我们提供哪些新的功能，开发哪些高性能来满足客户。

接下来，我们基于概念就要创造新的技术。技术从哪里获得？从差异化中寻找。

差异化的源泉在哪里？

第一是从功能的角度考虑。

第二是在应用领域、功能轴。

第三个产品领域的变化。 

第一层就像手提电脑，性能、开机速度、内存一样，大部分企业都是相同的，但到了第二个层面功能轴的时候，提高它的防火、防水、耐寒、耐冲击等一系列新功能的增加，就是一种“差异化”的表现方式。

第三层：“产品领域”。这就好比同样是空调，过去一般的企业根本不考虑厨房用空调，但从上世纪90年代以后，厨房用空调在欧美日本市场出现，到现在国内大的家电企业都有了。除此之外，还有厕所用的空调。

过去，我们的电饭煲是大容量的，现在1-2人用小型电饭煲了，这就是产品领域的差异化。

提出新概念，推出新产品，这是外在呈现的部分。

但要具备差异化的能力，内部就必须形成以下三方面的能力。

第一要有技术力；

第二要有组织力，组织营销、研发、生产一起来开发新产品的这种组织能力；

第三就是价值。同样的产品在不同的领域，创造的价值会不一样。

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研究专精特新的技术

什么是技术力？怎样才能形成独特的技术优势？

技术不是纯技术，而是包括三方面的内涵：

一、创造新概念的技术能力。

我们要重视基于技术的概念拔高，能够用概念承载、概念拔高的技术能力，第一时间打动客户。

二、新功能，高性能的技术能力，也就是真正的传统纯技术部分。

三、技术组织力，技术不仅仅是单纯的技术，而是要结合到客户需求，包括时间成本、效率、反应速度等。基于需求，我们提供什么样的产品，围绕需求缩短研发周期，提高研发质量，而且不断进行产品迭代。

同时，我们要考虑的技术，不只是产品技术本身，还包括制造技术，即制造工艺。比如，用什么样的工艺和设备，才能把产品加工出来。

进入互联网时代，硬件产品能不能通过物联网的技术数字化？传统硬件一定要对接到数字化。这不只是软件要数字化，数字化集成到系统当中，能够把相关信息反映到仪表盘、驾驶舱，其中就会产生很多创新的点。

根据以上概念，应该如何做技术升级？我们怎样提高技术创新力？

当然都会想到“创新”，在今天的时代，自主创新已经不足以解决企业创新的需求了。

所以企业要拓宽边界、打开视野，关注到整个业态。和我们的供应商、客户一起做联合开发，通过产学研合作打通到国家相关机构。无论是高校、专门的技术开发机构、还是市场化的技术开发公司，都要学会产学研合作，进行技术采买。

中集集团每年到全世界各地收购相关集装箱专利技术，只要是装集装箱的专利，就购买过来并存放到专利库，然后根据需要来调用。

911事件发生以后，美国提出所有的集装箱必须安装活体检测，检查里面有没有人。因为很多恐怖分子，是通过集装箱进入美国的，结果中集集团立刻调出它的专利，马上在现有集装箱加上这一检测功能，这个产品立刻大卖。

 其次是技术的集成运用。各种技术集成在一起，基于这样多方面、多渠道的技术开发技术创新，逐步形成自己的能力。

我们国家在培育专精特新企业方面出台了很多政策，其中提出了要为专精特性企业建立协同创新的机会，即对相关企业开放相关设施，包括国家重大科研基础设施、大型科研仪器、建设平台等。

基于协同创新，组建创新联合体、技术创新战略联盟，接下来参与到创新平台的建设、承担国家工程、参与信息化的重大工程，融入产业数字化的发展，这是国家现在特别的一个政策。

所以，小公司也可以融入大平台，也可以参与到国家的项目，前提是自己得有一技之长，所以自主创新是基础。

90年代，20多年以前国际上民间自发联合成立的一个自动驾驶企业联合开发技术联盟，它横跨欧洲、美国和日本，以斯坦福大学、卡内基梅隆大学两所大学为基地，有美国、日本和欧洲的车企，包括通用、丰田、本田、宝马、戴姆勒、大众等，还有欧洲的装备企业博世等，另外还有其他两家数字化公司。

联合体的开发，不只是开发出非常多的技术，大家可以相互购买、共享产权来。最大的优势是，奠定全球无人驾驶的技术标准，在标准层面建立领先地位。所以，靠一家企业是不够的。

企业家要发生思维上的转变。上世纪90年代之前，我们认为企业就是在市场当中竞争。但90年代以后，美国人提出来“竞合”概念，竞争与合作。

所以，日本的大金跟中国的格力电器都有合作。但竞合到了今天还不够，竞合思维要变成生态思维。不只是竞争与合作，我们还要相融共生、共创共享，用产业生态的概念来定位企业，大胆打开大门，和同行、客户、社会相关方走在一起。

企业的经营就是打开门做生意，企业经营是面向外部，面向市场，面向社会的，基于这样的开放心态，我们才可以在艰难的环境当中，形成相应的产业集群，用产业集群对接到国家战略，迈向全球，我们企业的发展空间才会增长。

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用专精特新思维缔造企业创新基因

最后，我们要关注企业发展的基因问题，就是企业要缔造自己的基因。

山东民企海丽雅四大基因：海洋基因、军工基因，技术基因和生活基因。这四大基因就会拓展出新的发展空间。企业也要想一想：我们自己的基因是什么。如果要构造这样的基因，很重要的就是要求专、求精、求特、求新，把它变成骨髓里的思维方式、行为习惯、创新方法。

当我们能够融入客户，成为客户不可或缺的合作伙伴的时候，我们用专精特新的思维就可以稳固这种关系。所谓的基因，就是从思维行为到概念能力到方案能力、技术能力、产品能力和客户能力，都能运用专精特新思维去考虑。

作为专精特新企业，如果要求持续发展，第一走利基战略，寻找细分市场，服务特殊的客户，为细分的未被关注、未被满足的需求和客群提供服务价值。

我们要求专、求新、求特、求新，从做专、做精、做特、做新的角度来形成“创新”，最终通过创新，不断驱动企业持续发展。

过去细分领域的冠军，我们叫“隐形冠军”，今天国家不提隐形冠军，把“隐形”二字去掉，就是倡导企业在某个细分领域做到数一数二，成为冠军，但不要隐形。

不要隐形的意思是什么？就是要把品牌做起来，要做到广为人知。

最终，让我们一起迈向世界级。