在出色的战略或策略的引导下，企业更容易取得商业上的成功。不过，一谈到战略往往过于复杂，使得实务人士不得要领。事实上，战略所涉及的范围及内容确实不会太简单，不过好消息是，还是有迹可循的。考虑战略或是构建经营策略，最先应该考虑的是这样一个起点性问题：“我能贡献什么？”。一个希望做出成绩的经营者、企业领导者，需要从组织的角度、从自身的角度思考并回答这个问题。对这个问题的答案，是一切策略性经营的起点。

北欧航空：扭转危局的关键

上世纪八十年代，整个航空业持续低迷，北欧航空经营艰难，连续巨亏两年，已经嗅得到了死亡的气息。新任总裁临危受命。他发现运营成本已经压缩到了极限，这让他意识到，要拯救北欧航空只有一条路可走——扩大营业收入。为此接下来最重要的就是增加顾客。不过，经营的铁律其实很简单——想要顾客的钱，得给他想要的东西。于是，新总裁指出，我们要提供最佳的商务旅行航空服务，赢得最稳定的商务旅客。商务旅客对航班有很多要求，但经营艰难的北欧航空已无力照顾所有。于是，新总裁决策，那就给顾客一个选择我们的理由，一个！

经过6个月的努力，北欧航空成为欧洲最准点的航空公司，但也仅仅是最准点而已。一年后，北区航空恢复盈利。再后，大发展。在那以后的日子里，虽然还有许多艰难，但直到今天，它仍然是全球最准点的航空公司。仅此一点，让它广受赞誉。

更令人赞赏的应当是扭转危局时的正确思维。德鲁克视组织为社会的器官，他强调作为器官必须对整体作出贡献，其贡献的价值在组织的外部。任何组织的存在都是有原因的，这原因归根到底是有人需要它。满足这个需要，就是它的贡献所在，也是它得以存在的理由。北欧航空在艰难局面下，虽是万般无奈，好在走在了正确的轨道上——贡献准点的旅行，不浪费顾客的时间。

组织存在的意义

企业作为经济组织，它的管理实践对非经济组织同样存在着重要的启发。在研究企业经营管理时，德鲁克指出，一个企业需要认真思考这样三个最为基本同时也是最为艰难的问题：

其实不仅仅是企业，每一个教育机构、教育管理部门、教育领域的领导者都需要认真思考这三个问题。这三个问题的答案就是一个组织存在的意义、存在的原因，我们可以称之为这个组织的使命。

在苏州有个公司叫德胜洋楼，在主业之外，他们还创办了一所木工学校。虽然招生规模并不大，但这所学校的初衷和坚持却相当令人佩服。这所学校就是要为那些不能拼爹、务实并且认同劳动的孩子提供一条出路，赋予他们一项可以终生依靠的、可以赢得一份生活和尊重的木工技术。它不是名校，教学内容也不新潮，更不高大上。但它们看到了一种需要，作出了自己的贡献，他们肩负的使命值得尊重。

人的天性就是会不断对一些根本性的问题进行思考和追问：我是谁?我活着为什么?我的理想是什么？我应该成为什么样的人？……组织和人一样，也会不断追寻、思考并回答类似的问题，在思考和解答的过程中，建立起自己一整套的生存理念，定位自身的使命就是其中之一。使命所阐述的是一个组织及个人存在的根本意义和价值贡献，是对所服务的对象和社会做出的承诺，承诺在其所界定的工作范围内所贡献的独特价值。而这也构成了任何战略的最主要的基石。

我能贡献什么？

真正的领导者经常问自己：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他会这样问自己，也会这样思考他所带领的组织。吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。” 

回顾前述的北欧航空的例子。改善经营、取得利润、活下去，这是企业的愿望。但这愿望不会凭空实现，需要行动，也需要行动前规划一下整体的打法。残酷的现实是，如果北欧航空不能做出些有利于旅客的事，就没人会选择它，它就不应该存在。万幸的是，他们有一位真正的领导者，新总裁做出了正确的思考和决策。它的机上餐食依旧不好吃、转运的行李也还会常常出错、忙碌的服务员笑容有点少……但它总是能准点起飞。常在中国大陆搭飞机的人，一定更能理解准点意味着什么。是的，为他们的需要做出你的贡献，就能赢得他们；有人需要你，你才有存在的必要。

彼得·德鲁克曾谈到：“非营利组织比商业企业更需要管理，这恰恰是因为它们不受利润指标的约束。……它们也认识到，一片好心并不能代替组织与领导，也不能替代责任、绩效和成果。这些都要求强化管理，而管理来源于组织的使命。”

使命的根本在于贡献。着眼于贡献，才能选择并确定贡献什么价值；定义了贡献，才能引导组织及其成员付诸行动。于是，完整的战略规划才有了根基。作为商业领导者，不仅仅需要领导技巧，更需要战略，建立经营策略使企业的行动有据、有序。

商业领导者吸引大家的不仅仅是领导者个人魅力，更是大家愿意投身其中的事业，以及更有成功可能的打法。策略性经营就是在告诉企业成员：这事业意义非凡，我们的企业贡献巨大，我们打法比较可靠。