“解决一个社会问题就能创造一个伟大的商业模式”，这句话本质是从产品角度出发表明一个合格产品的出现是成就一个伟大商业模式的前提。

但对于企业主而言，“组织”同样是需要认真打磨的“产品”，或者也可以说，“组织”是成就产品的“系数”，好产品遇到好组织，才能成就伟大商业体，这样的组合往往1+1＞2。

那对于组织管理而言，什么才是最基本的常识呢？答案是遵循人性的管理，才是从常识出发的管理，才是正确的管理方式。顺应人本性的管理方式，往往更有效。

激励比惩罚更重要

如果一个员工向你提离职无非有两个原因：要么是钱没给够，要么是受委屈了。无论是哪种情况，都和激励二字背道而驰。所以对于员工管理而言，激励才是和员工内心相向而行的管理基本手段。

巴甫洛夫的经典条件反射原理告诉我们，人们通过训练可以对固定的事务产生条件反射，或迎合或抗拒。而在条件反射原理背后，人们同时发现，正向激励的条件反射效果往往强于惩罚的条件反射效果。

这就解释了，为什么表扬、激励往往要敲锣打鼓让所有人都知道效果更好，而批评、惩罚往往私下进行效果会更好。所以在日常的管理中，努力发现“正确”的作为并激励效果要远大于发现错误并惩戒。

成就感比金钱更重要

事实上现金激励是有明显“时效”性的，如何理解呢？简单来说，如果老板给一个员工涨薪，涨薪的那几天他一定动力满满，但随着时间的增长，必定会出现员工逐渐觉得“这就是我应得的”，涨薪的效果会随着时间的推移而激励效果逐渐下降。

那么成就感是什么呢？我对成就感的理解是“不同状态对比后的满足感”，如何理解不同状态，用一句比较通俗的话来说，就是没有对比就没有伤害。要么是我与他人比，要么是不同时段下，我与自己比。这种对比带来的变化感，是成就感的主要来源，这种变化可以是金钱收入的变化、自我成长的肯定、他人对自己的认可等等

所以，对于成就感的激励就变得非常重要，比如一个员工取得了进步，就一定要拿出他之前的成绩进行对比，并将增幅部分广而告之，或是与其它后进员工比较，最终形成成就感的激励效果。

这种方式看似“残酷”，毕竟对于被对比者有一定杀伤力，但是管理者同样要相信，20%员工往往带来80%的工作成绩，以奋斗者为本的激励原则绝对不是共产主义，反而是将20%的奋斗者高高托举，立为标杆，树为大旗。

一线比总部更重要

对于服务业而言，一线能力才是最重要的能力。比如，7-11在日本施行大店长制，店长拥有现场管理的最高权限。再如，海底捞到今天都没有总部，甚至砍掉了区域管理的障碍，店长才是一切的核心。

优秀的企业，都是成就“一线”的企业。原因很容易理解，毕竟服务业与顾客接触的最大展示面就是一线伙伴，如果一线垮掉，总部再强大也无济于事。

那么什么叫做强大的一线？强大的一线能力如何体现？我想最重要的是三个字“稳定性”，一线的能力稳定性要远远重要于“最高水平”，一个品牌在顾客心中占据位置最为关键的原因是品牌在顾客心智中形成了稳定的预期，而这一稳定的预期便来自一线能力的打造，比如稳定的话术、稳定的服务动作、稳定的出品质量等等。

同利比信仰重要

成吉思汗五大领导力法则中有这样一句话：战胜了敌人，我们要共同分配获得的财物。这句话一语中的，表明再强悍的领导人，也需要利益来捆绑优秀的部将。《孙子兵法》中同样存在：“上下同利才则上下同欲”的表述，来告诫带兵者，利益链接的重要性。

如何同利？即形成干好干坏不一样、干多干少不一样的分配原则，同时坚持以奋斗者为本的逻辑，大胆拉开薪资差距。

那么，何为同利的“同”，同到底是与何“相同”？对于同的理解至关重要，同并不是与他人相同，而是与结果相同，结果优则多利，结果差则薄利，也就是这里的利指的更多的是浮动的利益，而不是固定的利益，如上文所说，固定利益的激励效果会随时间而衰退。

最后

管理的常识来自对人性基本面或者说人性常识的洞察，管理者只有去除对管理本身的傲慢，回归人性常识本身，顺应人性、顺应常识才能真正管理好团队。