本期商业案例，将围绕海底捞历史上几次大规模的扩张，扩张后的稳定策略，以及稳定之后继续扩张的时点选择进行展开，试图透析企业通过扩张打造可持续业绩的背后逻辑。
今年仅仅几个月的时间，海底捞在二级市场的市值就从高峰值减少了2000多亿。股市涨跌其实是正常现象，既有大盘走势影响，也有投资题材演绎，但也有分析认为，这是海底捞去年逆势扩张未达预期而在今年体现出的结果。
举例来说，2020年，海底捞全年翻台率为3.5次/天，虽高于行业平均水平的2.25次/天，但跟自己同比下降27%。这一方面是因为疫情的影响，而另一方面也与海底捞新开门店较多、覆盖密度增加有关。
即便如此，海底捞张勇在6月份的股东大会上仍然表示，“盲目扩张的事情肯定还会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来再冲锋，直到倒下为止。”
如今，海底捞进入了冲锋之后的稳定阶段，公开信息显示：海底捞内部也采取了多个调整措施，以解决逆势扩张后遗症。
Wind7月初发布的“2021年半年度中国上市企业市值500强”榜单显示，即便是6月底股价触底，海底捞仍是中国餐饮上市企业的龙头，以110名的位置略胜位居112位的百胜中国。
本期商业案例，将围绕海底捞历史上几次大规模的扩张，扩张后的稳定策略，以及稳定之后继续扩张的时点选择进行展开，试图透析企业通过扩张打造可持续业绩的背后逻辑。
扩张
历史上几次大规模的扩张
海底捞的故事起源于1994年的四川简阳，从那里开始，海底捞谱写出了一张中国餐饮企业普遍梦寐以求却少有实现的“扩张路线图”。
海底捞首席战略官、执行董事周兆呈博士告诉《中国经营报》记者，“企业的扩张，并非仅仅是门店绝对数量上的增加，也不仅仅是对‘大规模’的追求。对海底捞来说，更看重的是一些有标志意义的突破。”
在周兆呈看来，从1994年到2021年，在海底捞27年的历史中，有以下几个关键节点：
第一个重要的时间节点是1999年海底捞从四川简阳走到西安。可以说，从1994年20多岁的张勇夫妇和施永宏夫妇在四川简阳创办海底捞开始，到5年后西安火锅店的开张，从家乡县级城市到省会城市，这是一个很大的跨越。
第二个重要的时间节点是在2004年，也是在创业10年之际，海底捞将第一家火锅店开进了北京。同时，基于自身对市场、顾客、产品和服务的理解，逐渐站住脚，并形成一定的口碑，从而实现了从省会城市向首都的跨越。
对很多企业来说，进入首都之后往往意味着要高举高打，开始拓展全国市场，但对海底捞来说，它依然选择了6年的沉寂期。
“从简阳县城到省会城市再到首都，我们并没有想到所谓的高举高打，只是企业一个纵向的策略，是不断向上的努力，横向的覆盖和扩张还是后面的事情。” 周兆呈告诉记者。
事实上，从1994年到2009年，海底捞每年的门店增长都是个位数，直到2010年，海底捞历史上第一次增加了10家以上的门店。
对此，周兆呈解释说，“数量上的扩张并不是创始人追求的目标，尤其是在相关准备没有做好的时候，数量的扩张并不是首要的追求。相反，这段时间，海底捞把大量精力用在了管理和服务上，同时保证产品质量。”
2010年，海底捞在全国的门店达到50家，已经有了一定的知名度和美誉度。但即便如此，海底捞的门店也依然相对集中在原有的几个主要城市里，并没有在大量的不同省市做散点式布局。
第三个重要的时间节点出现在2012年，海底捞第一家海外门店在新加坡开业。紧接着，2013年，海底捞第一家美国门店开业，从而拉开了整个海外拓展的序幕。随后，海底捞的门店在韩国、日本、英国等遍地开花，直到如今，海底捞已经进入了14个国家和地区。
自此之后，海底捞才开始了横向覆盖和数量扩张的阶段。到2016年，海底捞的门店数量达到176家，从2010年到2016年平均每年新增门店为20家左右。从2017年到2020年，海底捞的门店数量开始实现大跨步增长。
2017年，海底捞门店骤增到273家。2018年9月26日，海底捞在港股上市，成为一家公众公司，门店数量也一跃增加到466家。2019年门店数量增至768家，2020年增至1298家，每年门店扩张速度达到1.5-1.7倍。
细心人会发现，伴随海底捞纵向和横向扩张的节奏，海底捞内部的组织架构不断进行着调整，也正是组织的适应性，为海底捞在下一阶段的快速发展打下了良好基础。
在企业发展的最初阶段，海底捞就奉行亲情化做法，营造家庭氛围和空间，用亲情激发员工的服务热情。同时，在人才传承方面建立师徒制，与薪酬制度挂钩，实行责任连带。这使得海底捞在发展初期，虽门店数量少，却已探索出一条差异化道路，为后续的扩张做好了铺垫。
后来，随着海底捞走出四川，门店数量不断增加，为了适应企业发展及管理需要，在架构设计上分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店。
为适应门店扩张带来的管理人才需求，海底捞还在2007年发布升迁考试制度，要求所有晋升的员工，必须先行参加相关职位的升迁考试，合格后，进入公司的后备人才数据库方可录用。
应该说，在最初扩张阶段，大小区制度在帮助海底捞强化管理、把控风险发挥了作用，但随着门店规模的进一步扩大，一些管理上的弊端开始显现，三层架构带来的决策程序过多，不能及时与终端门店形成互动。
为解决多层架构带来的信息沟通问题，降低由此带来的不确定性风险，海底捞将大区和小区裁撤，进一步下放权力。自此之后，权力下放也成为了海底捞的核心。同时，为弥补大小区取消后留下的空间，在门店的基础上设置“教练”，指导门店运营，引入“计件工资”和“末位淘汰”。
此后，为解决同一区域间的门店数量增加带来的协调问题，海底捞在2016年将同一区域的5-18个门店组成一个抱团小组，实现门店与区域的利益捆绑，保证门店自治的同时，最大程度维护区域内的整体利益。
这一举措大大提升了管理决策的落实效率。也就是在这之后，海底捞迎来了快速发展的时期，并凭此获得进入港交所的门票。
策略
不同扩张阶段采用的稳定策略
很显然，张勇在创办海底捞的同时，并不满足于当一个火锅店的老板，这就需要企业在不断扩张中有长远的规划和核心的策略。对于连锁餐饮来说，最核心的就是人，因为只要有新店，就需要人去管理。
周兆呈告诉记者，“门店管理人才的培养和选拔，是海底捞发展的核心和关键，因为没有这样的基础，是没有办法实现扩张的。”
在周兆呈看来，海底捞一个非常重要的人才机制就是师徒制，在海底捞的门店里，从普通员工到店经理，都有自己的师傅，而且师徒之间的关联度会直接体现在薪资体系上。
“师徒制最关键的作用就体现在店经理这个角色上，在海底捞，一个店经理管理大约100人，店经理基本上每个岗位都做过，也会带出自己的徒弟，并手把手地教，当他的徒弟在公司内部培训体系里获得‘店经理管理资格认证’后，就成为后备店经理，这样就为公司扩张奠定了后备人才的基础。” 周兆呈告诉记者。
同时，海底捞还有拓店的架构设置，每个店经理在任期内都会积极努力地拓店，如果是他自己的徒弟去管理，做门店的店经理就拥有了一个徒弟店，每个月可以从徒弟店利润里分成，这也是店经理不断拓店的动力。
当然，徒弟也会带出自己的徒弟，后者就成为徒孙，师傅可以从徒弟的门店和徒孙的门店里每个月享有利润的分红，但仅仅是在三层之内。不过 ，伴随海底捞的不断扩张，徒弟店的规模和体量不断加大，这时如何加强管理就成为了新问题。
对此，周兆呈告诉记者，“近年来，海底捞开始推行家族长制度，即当你的徒弟徒孙的门店超过了6家，你就有资格建立一个自己的家族，公司会把相应的管理权限赋予家族长，同时家族长要为家族内门店的管理水平和经营绩效等承担一定的责任。而事实上，因为存在利益关联，家族长应该会比公司更关心家族内门店的成长和管理。”
周兆呈说：“超出一般人想象的是，家族长在家族内可以拥有生杀予夺的大权，如果他们发现家族内部某个门店经理的水平在下降，那么，他可以撤销这个店经理或提名新的店经理，公司都会尊重他们的意见。”
同时，不只是家族长，店经理也有很大的权力，以人事权为例，店经理有充分而直接的权力来任命每个岗位的员工，包括店经理助理和大堂经理等，而在其他公司，总部一般是拥有很强的任免权。
对于家族长之间的利益冲突和权力边界，周兆呈认为，“这很正常，山头主义在任何公司都会存在，没有家族，也会有部门或同乡，所以，重要的是公司要建立起一套制度和规则，在公平公正的条件下，在公开透明的流程下，进行合理的权力和利益的分配。”
在海底捞，家族长的考核包括三项内容：其一，家族长都有自己的门店，也要担任店经理，这意味着他同样要承担门店管理的考核。
其二，家族长往往是非常有经验的店经理，他不断开疆拓土，在把徒弟带上店经理岗位后，要持续关心徒弟徒孙门店的成长，这里面也有一系列的相应考核。
其三，家族长不仅要对业务负责，还要参与公司管理。海底捞鼓励家族长要积极地参与到公司流程制度的建设过程中，履行管理的职能，比如公司每个月会有关于制度流程的打磨会议，家族长要提出议题，进行讨论，对公司制度提出修改意见，类似一个小型的议会组织。
那么，无论是师徒制，还是家族长制，这些制度是如何被创设并打磨出来的呢？它与公司的扩张又有着怎样的关系？
周兆呈告诉记者，“对于企业的经营管理来说，其实并不是从一开始就有一套系统化的理论或非常成熟思考，一开始也未必能想得非常明白，往往是发现不足，然后不断调整。家族长制度的推出，就是门店扩张到一定数量后（2018年达到400多家门店），自然而然产生的。”
在周兆呈看来，“师傅和徒弟之间的利益关联，需要通过家族的方式来进行连接，给予他们更多的荣誉感，它实际上超越了纯粹的管理内涵，还带有更多情感的联系，从而在公司整体层面形成有机的联系。”
“从这个角度来看，海底捞稳定策略的核心就是在企业发展的不同阶段围绕人来创设不同的制度，解决人的激励和积极性的问题。事实上，直到2021年，我们仍然在不断地调整企业的组织架构来适应内外部的变化。”周兆呈告诉记者。
逻辑
不断进行制度创新的底层逻辑
如果说企业的成长是一个不断攀爬的S曲线的话，那么，27年的海底捞走出了一个由陡峭和平缓曲线交织的线条，陡峭的背后是企业的快速增长，而平缓的背后则是企业在制度上不断调整以求稳健发展的过程。
如今的海底捞，正处于一个新的节点上，如何跨越新的曲线瓶颈摆在张勇和他的管理团队面前。即便张勇本人，也很难预判这次跨越是更上一层楼还是面临更大的挑战，但追溯或挖掘企业不断扩张和制度创新背后的底层逻辑，或者能看出企业增长背后的张力。
周兆呈告诉记者，“海底捞之所以能够可持续发展，其核心能力建立在组织架构、人、KPI（关键绩效指标）这三个大模式之上。以组织架构为例，不管企业制定怎样的增长目标，我们在管理上要做的就是如何建立起一个最能适应外部条件的组织体系。”
同样地，在以人为核心的权力架构来看，不同于其他企业人事部门拥有很大的权力，在海底捞，人事部门就是一个服务机构，最大的权力其实在门店手里。
再来看KPI，通常一些企业会直接用利润或利润率作为考核指标，但海底捞认为，这样的指标容易产生扭曲的现象。比如用利润这一指标来考核单店的话，店经理就会因为要控制成本而不去更换有瑕疵的餐具或桌椅，这样虽然通过省钱来满足KPI的指标，但一定会产生恶性循环，影响顾客体验。
“最终，海底捞看重的两个指标是顾客满意度和员工努力度。这虽然看起来务虚，但很直观。比如顾客满意就会形成推荐，而这样的信息传递是非常准确的评价；员工努力，企业就能提升长期效率。” 周兆呈告诉记者。
为了避免考核误差，海底捞之前采用了两套体系来进行顾客满意度的考核。第一套是神秘嘉宾体系，这些神秘嘉宾往往是跟门店没有利益瓜葛的外部人员，他们根据公司提供的相应指标到门店体验就餐过程中不同环节的服务能力，有点像米其林的制度。
第二套就是公司内部的复核体系，会对门店神秘嘉宾的打分进行复核，结果基本上是非常接近的。
“其实很多时候门店好不好，有哪些问题，门店自己是非常清楚的，只不过有的人不愿意去正视而已。所以，我们用顾客满意度这个看似很笼统的指标体系把不能量化的东西转化为评级，通过评级来驱动店经理。”周兆呈说。
“举例来说，我们的门店会有ABC三个评级(注：新体系为ABCDE五个评级)，如果连续出现几次C级后，店经理就会被淘汰。需要说明的是，有时从顾客角度对B级和C级的差别是无感的，但从专业角度来看还是有差别，如果不调整就会影响门店未来的发展，因为顾客一旦有明确的认知，下次就不会再来，企业就失去了机会。所以，公司对评级的把控还是非常严格。” 周兆呈告诉记者。
“事实上，为了配合企业不断发展的目标，上述两套考核体系也会不断调整，比如门店的考核的频次等，但考核的逻辑标准都是一致的。”周兆呈说。
对于各大餐厅喜欢使用的翻台率这一指标，周兆呈认为要客观看待，“对于商家来说，翻台率首先要达到一定的标准才能够盈利，但翻台率并不是越高越好，当翻台率特别高的时候，它会带来两方面的问题：其一，翻台率越高意味着等候时间越长，顾客的消费体验会越差，员工的劳动强度也会越高，这对于企业的服务能力和用户体验会带来很大的影响。其二，翻台率很高的餐厅，往往会流失顾客，因为要等一两个小时，顾客就会选择去别的餐厅，会认为你没有能力和容量去接待。”
正是基于这样的判断，海底捞不再追求过多过高的翻台率，而是通过加密布点、增加开店数量来提高覆盖面，提升获客能力。这样翻台率会往下走，但可以在确保盈利的前提下实现可持续发展。
观察
企业打造可持续增长需保持“制度定力”
多年前，一本风靡全国的财经畅销书《从优秀到卓越》给中国无数企业家种下了梦想的种子，众多企业家在打造企业可持续增长方面一路奔跑，但跨越增长瓶颈的点到底在哪里却各有各的实践。
《从优秀到卓越》的答案是企业需要在企业文化上保持定力，而记者则认为，海底捞27年不断超越，体现了其以“人”为核心的制度定力。
对海底捞面临的挑战，吃货大陆创始人、中国饭店协会外卖专业委员会副理事长洪七公曾告诉记者，“这是典型的资本市场对市值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。”
那么，企业到底该如何打破增速天花板呢？对餐饮企业来说，扩张是唯一的路径吗？
对于海底捞未来的发展问题，张勇曾这样回答，“作为海底捞最大的股东，我是不抱希望的。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”
显然，创始人对企业前景足够清醒，市场却仍维持高预期，这也引发人们的思考：未来海底捞留给餐饮市场的价值是什么，海底捞的扩张模式是否能够走通，是否餐饮企业就必将走上不断扩张的道路？
国泰君安研报显示，海底捞通过“股权激励+制度改革+门店激励升级”方式，助力门店经营。但说白了，海底捞一系列改革措施背后，依然是在围绕“人”这一核心进行布局。
这就像海底捞多年来建立的很多特色制度一样，是自然而然水到渠成的结果，比如公司最早的两个核心制度是计件工资制和师徒制。计件工资制解决了员工成长的问题，可以多劳多得，师徒制解决了店经理成长的问题。而随着门店的拓展，一些更有能力的师傅或徒弟处于领先的位置，这时家族长制就可以让他们发挥更大的作用。
据周兆呈介绍，“在海底捞，家族长制是跨区域的，家族长的徒弟门店可能是在另外一个国家，它与公司在区域上的组织架构是两个体系，家族长并不承担行政职能，他承担的是对于家族内部成员的帮助、辅导、关心、考核以及业绩层面的关注，对业务的驱动更直接。”
由此，制度建设上以“人”为核心，但具体的措施却可以依外部环境和企业发展的不同阶段而调整。比如疫情影响之下，海底捞门店仍然实行了逆势扩张的策略，同时因时制宜，根据企业规模的变化和现状，适时调整和恢复大小区经理的制度来夯实下沉市场。
可以说，海底捞多年来不断调整的组织框架，唯一的目标就是为了最大化释放人的积极性。
同样地，对于业绩考核指标，海底捞也围绕人而设置，对市场普遍关注的翻台率指标，海底捞则认为，“合适的翻台率其实是一个区间。因为一家翻台率为5的门店，它所创造的价值不会超过两家翻台率为4的门店。而这个价值，不仅包括门店的收入，还包括接待顾客的能力、品牌的影响力，整个产业链条包括供应链的增值能力，这都是连带的。”
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