美国公司在激发员工潜能项目上投资了100亿美元，却收效甚微。尽管许多公司在调査、培训和相关项目上花费了大量资金，但是最终不但没能激发员工潜能，反而扼杀了员工参与公司事务的积极性。
比起一些不能落地的福利和“画饼”，有效的激励实际上需要以员工的工作作为出发点。对比一下，当员工听到“你有明确的目标吗”这样的“拷问”式问题和被问到“你怎么确保目标明确”或者“你有没有尽力为自己设定明确的目标”时，心理反馈会有何不同？
很显然，后者会给到员工一个心理暗示，促使员工描绘一个愿景，制订计划并采取行动来获得更好的结果，而不是仅感受到上级的威压。那么，从员工的工作入手，如何提高其工作积极性呢？以下是几种合理的管理手段。
3月17日，中国睡眠研究会等机构联合发布《2022中国健康睡眠调查白皮书》（以下简称“白皮书”）。白皮书显示，在不同收入人群中，工作压力都是影响睡眠的最重要因素，占比近三成，而情感问题仅占比6.7%。
调查表明近一半19至25岁青年熬夜至零点以后，大部分是由于加班、或长期工作高压带来的焦虑与失眠。这显然不是一个好的现象，对于职场人自身来说这无疑是损害身体健康的，而对于企业来说这是员工积极性与工作效率下滑的前兆。
不少企业掌握了应对之法，例如“弹性工作时间”已经受到了许多管理者和职场人的推崇。企业发现，允许员工灵活安排工作时间和远程办公可以激发员工潜能。不管动机是什么，员工都喜欢掌控自己的工作，因此，他们觉得公司考虑到了他们的最大利益。提高工作灵活性的其他方式包括：弹性上班打卡、每周工作4天、远程办公、分工合作等等。
为什么弹性工作制度能够有效激励员工呢？
一是考勤压力小，时间灵活。弹性工作制度下，在大城市周边租房上班的职场人可以调整在通勤上的时间，错峰出行以节省汽油或通勤费用。这无形中也帮助不少长期加班的人补充了睡眠，恢复身体的元气。此外，弹性工作制也方便需要照顾孩子或老人的员工，更有效地平衡家庭与工作，不少工作繁忙的新手父母不仅省去了托儿所和保姆的费用，还可以有更多的时间陪伴孩子的童年。
二是高效率工作。英国舆观调查网曾报道，89%的企业和雇员认为弹性工作制是提高工作效率的关键因素之一，而远程办公的选择率为81%。不少人认为，办公室的工作环境压抑且紧张，除了要忍受一大早的通勤之苦外，令人透不过气的办公室氛围也是降低其工作积极性的原因。而远程办公又助于员工安排好工作与生活，选择精神状态最好的时间段进行工作。同时，将需要思考、耗费脑力的工作放在令自己最舒适的安静环境中处理也有助于提高工作效率。
三是员工拥有更大空间。实行弹性工作制，往往意味着企业是以结果为导向，而不是监控工作流程。如果员工只对自己的业绩而不是出勤表、着装礼仪和无效的汇报负责，那么他们可以更加专注于业务，而不是承受不必要的精神压力。对于企业来说，没有结果的过程将没有任何价值，如果需要员工集中在工作的产出上，那么就应该给他们更宽松的展示空间，而不是增加诸多不必要的锁链。
管理理论家弗雷德里克· 赫茨伯格说：“如果你想让别人把工作做好，就给他们一份好工作。”用工作激励工作，就是找出你的员工最喜欢和最擅长的任务，并利用这些信息将他们与公司的相关需求联系起来。
工作本身有很多要素（比如自主性、灵活性和挑战性）对员工有很大的激励作用，但是管理者常常会忽视这些要素。员工需要了解雇主对他们的期望，并有机会在每天的工作中做自己最擅长的事情。这样，每项工作一开始就有明确的目标和期望。如何为员工设定目标非常重要，这不仅能够明确员工需要做什么，而且如果设定目标的方式正确，还可以让员工更有动力。
设定最佳目标有三个要素：
一是最佳目标数量很少，目的明确。关于同时处理多个任务的讨论已经很多，但一个人一次只能专注于一件事。所以，设定的目标越多，真正付诸实践的可能性就越小，更不用说完成所有目标了。
二是最佳目标不能难以企及，也不能触手可及。如果目标太容易，我们就不会想着去尝试；如果目标太难，我们就会觉得难以实现，这也会使我们望而却步、放弃尝试。最佳目标应该介于这两者之间，有人说，理想情况下这样的目标有70%的实现可能。
三是最佳目标在本质上应是能够相互协作的。告诉员工该做什么的日子已经结束了。你需要与员工一起讨论目标，听取他们的意见，获得他们的认同，使之成为你们共同的目标。否则，他们不太可能在工作时尽心尽力。如果你可以将目标与员工感兴趣的内容联系起来，那就更好了。
给予员工一定的自由，让他们灵活安排自己的优先事项，决定处理工作的具体方式，甚至允许他们选择工作时间，这样你就可以和员工建立起信任和尊重的关系，而不是“要么听我的，要么就走人”。只要公司的管理者能够为员工创造这些激励因素，他们的敬业度就会大大提升，也能够将工作做到。
要创建一个员工了解更多、关心更多、做事得当的公司，提高个人参与度是最有效的方式。
Costco（开市客）是一家位于美国的大型仓储式超市，普及度甚至高于国内的“山姆会员店”。Costco将每个环节的决策权合理地开放给每个员工，他们享有充分的自主权。例如仓库经理有权招聘和管理员工，公司总部对此几乎不插手，只提供书面管理指南。每三年，员工会就管理指南给出反馈，事实证明这不但没有打乱运营节奏，甚至从下至上地优化了企业的治理。
从心理学的角度上看，服从命令比自主行动要多一层被监管的压力。领导者进行适当放权，在不打破公司基础条例的情况下让员工自主决策，能够有效地激励他们的工作积极性。只有当员工真正参与到了他所从事的工作和项目中，为其付出了正向的情感投入，他们才能够坚持去维护项目的稳定，并在过程中不断寻找优化的方法，以形成良性的循环。如果他们感到自己没有自主权，只是单纯地接受领导的命令，他们意志力消耗的速度就会加快。
在进行放权之前，企业也必须对员工的决策能力进行评估。迈阿密建筑公司The Related Group董事长乔治·佩雷斯表示，公司最重要的决策由员工定夺，这对公司的长期发展至关重要，而要招到有正确决策技能的合适员工，公司可以做以下几件事。
一是在招聘上花心思。“授人以鱼，不如授人以渔。”佩雷斯的理念是，如果能够找到有更多自主决策能力的员工，公司将节省一大笔管理开支，在灵活的架构中促进员工们自主决策、自主治理。同时他们在业务端发现的细节也可以第一时间得到优化。
二是创建个人路线图。为每个员工设定目标，然后在其工作过程中给予表扬和纠正。
三是给员工更多风险。逐步给予员工更多权力也让他们经受更多风险，他们在公司待的时间越长，越表现出有风险处理能力。佩雷斯形象地比喻：“只有把小型摩托驾驶熟练了，才能给他们哈雷机车的钥匙。”
以工作激励工作，不是简单地增加员工的业务让他们赚到工资，而是在现有的工作强度下去优化员工的工作状态、展示平台与决策权利。公司要生存、要发展，首要的是每位在平凡岗位上的员工做出非凡的业绩。激发每个员工的潜能，实现在以人为本的理念下企业与员工的利益最大化，才是当今每一位管理者都需要考虑的长期治理办法。
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