【价值5.0启幕】陈春花：“共生&协同”价值型企业跨越数字时代
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发布时间：2021-01-31/
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从1992年起，现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长的陈春花就开始研究中国领先企业的成长模式，并制定了一个30年的研究计划。2008年，她提出的价值型企业模型。
今天，在此基础之上，她提出，面向未来的企业，战略思路要从竞争逻辑转向共生逻辑；在执行层面要提升企业数字化能力，打造共生型组织，实现协同管理；在文化层面要坚持“和文化”，融合世界的价值取向以及全球理念，并且结合东方智慧，追求“诚、利、信、不争”。
对于数字化时代，个体与组织关系，将更加重视人的价值创造能力的释放，进而实现“利益共享、发展共生、命运共荣”。
价值型企业模型的印证和深化
2008年，《中国企业的下一个机会—成为价值型企业》出版，陈春花提出了价值型企业模型，以及价值型企业的八大共性，包括成长性、创新性、环境匹配力、领导层、全球化能力、价值链、产品和技术以及治理结构等。
在接受《商学院》记者采访时，陈春花表示，经过多年发展，更加印证这个模型的价值，同时更深化模型中的每一个要素的内涵。
具体来看，战略、执行和文化是通常理解企业的三个维度，而价值型企业的核心关键是如何寻找三个维度的价值来源，从而获得企业的持续增长。
首先，战略必须是价值增长战略。关注顾客价值创新、产业边界突破以及终端价值释放。理解从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球的变化。
其次，在执行维度，需要完成三个集中：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。对于价值型企业的执行而言，企业需要具有市场领先的能力，理解全球市场与本土市场，理解区域市场领先的问题；企业需要有融合新要素的能力，即资本、创新、品牌与公众沟通等要素；企业需要有重新塑造管理的能力，包括变革管理、知识管理、重塑领导力以及重构组织。
第三，在文化维度，要提倡“和”文化。企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上扬弃，用适合发展和变化的文化推动企业成长。“和”文化即求和的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。
第四，
陈春花指出，“当时（2008年），大部分企业还在规模增长的逻辑中，并未真正展开价值增长的转型与努力。随着技术，尤其是数字技术进入到各个行业，以及外部环境的不确定性，越来越多企业开始理解价值型企业，也开始转向价值驱动成长的方向。因为企业管理者发现，唯有回归到顾客价值创造，突破边界，融合新的要素，才有机会获得新的发展空间。
尤其是数字技术帮助企业可以更有效地与顾客在一起，理解顾客价值需求，创新顾客价值需求；也更需要融合新的要素，尤其是打开边界与更多合作伙伴形成价值网络。这已经成为基本共识。
所以，价值型企业在数字化时代，具有了更有效的实现方式，陈春花把数字技术的特征，与价值型企业实现组合在一起，提出了 “共生”和“协同”两个关键概念，出版两本书《共生：未来组织进化路径》《协同：数字化时代组织效率本质》，可以更详细了解这两个理念。
通过共生与协同，可以帮助企业找到成为价值型企业的路径和方法。
主客体消失，价值网络协同模式出现
陈春花提出，今天已经不再是产品和产品、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点。整个价值链的竞争能力，决定了价值链上企业的竞争能力。
陈春花解释，从产品设计、生产、交付的全过程来理解价值链、产业链、供应链，没有什么区别。但是真正区别体现在发展特征和对价值理解不同。
在工业时代，产业链、供应链特征是线性、固化，边界清晰的，而在链上的每一个成员的角色也基本上是明确的。
在这样的情形下，在产业链和供应链中，会有一家企业是主体，其他成员企业是客体。但是数字化时代，在链上的成员角色不再是固化的、相互的关系也不再是线性的，而是融合发展的。
在这种情形下，产业链和供应链的各个成员互为主体。单向、僵化的供应链，将不再是企业间主要的发展模式，灵活动态的价值网络协同模式将变得普遍并产生良好的成效。
这种动态价值协同模式的典型场景是：以一个任务、项目或订单为中心，快速涌现和聚合一批能够协同工作的企业或个人，每个角色都类似于各有专长的“特种兵”，任务完成后参与者迅速消退，临时性的“柔性共同体”自动解散。按照这个模式，企业以消费者为中心，快速组合有效的价值协同者，让不同要素在一个共同目标下工作，并完成这一目标。
对于企业而言，需要拥有一种能力，连接上下游的合作伙伴，连接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中，这由“共生逻辑”统和而成。
微信所构建的共生逻辑，连接了相关与不相关的合作伙伴，连接了一个又一个个体，让全新的生活以及共生的意义被创造出来。
“商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。所以，无论企业目前处在什么阶段，什么位置，形成共生逻辑都是一个必要的选择。”
陈春花总结到，“共生逻辑与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配。在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性变得越来越少，只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享的可能。”
激活个体，共享价值，开放组织
组织能力通常理解为，将各种要素投入转化为产品或服务的能力，也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力。
从具体层面看，组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度。
人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源，特别是与顾客之间的协同共生。
“今天也许不再存在稳定的环境，所以持续提升组织能力是一个必然的选择。”陈春花说到。
她指出，组织能力建设的趋势，主要体现在以下几个方面：1、打造组织平台，使得组织能够赋能员工；2、强个体的出现，组织具有吸引和留住强个体的能力；3、构建信任系统，达成组织内外成员的高效地协同工作；4、共生型组织，建立共生态系统。
陈春花提出，面向未来的组织形态应是共生型组织。领导者由控制者转变为赋能者，通过激起组织成员自己的动力，激发持续的创造力，让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与共生型组织进行匹配。
她解释到，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网高效合作的组织形态，这种组织形态关注如何创造合作价值，实现与跨界伙伴的共生与共创，洞悉并掌握共生的运作机制和发展趋势，将帮助组织在数字化时代获得成长。
“尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。”
在组织中，如何避免员工陷入“内卷”、增加内耗？
陈春花认为，既然内卷是指在存量竞争下的互相内耗，那对于企业来说，就是要激活存量、探索增量。“激活存量是帮助个体有机会发挥现有的能力，获得新的增长；探索增量，是帮助个体有机会获得新的发展机会，设计新的事业空间。”
“对于组织中的个体而言，赋予其成长的空间和可能性，给予其学习与发展的支持，是帮助个体不陷入‘内卷’的基本出发点。”陈春花说。
在激活个体的管理模式中，需要建立新的管理范式，是一种基于共享价值为基础的新范式。
在陈春花看来，新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。“这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。”
从个体价值到集合智慧激活向善的力量
著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“21世纪最激动人心的突破，将不会是来自技术，而是源于对生而为人的意义，更加开阔的理解。”
但在数字化时代，数据成为生产要素，组织中的个体在算法支配下，成为疲于奔命的末梢神经，甚至“困在系统”里。如何在数字化科学管理体系下，提升个体价值感？
陈春花认为，企业诞生伊始，是“强组织，弱个体”的管理状态，但是在数字化时代，赋能激活、共享共创应该成为组织管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。
她提出，今天的组织管理所需要关注的是“从个体价值到集合智慧”成为现实，管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织的同时，组织也能服务个体，两者是一个协同成长的关系。
组织管理中，当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度就会越高，个体的价值感也会提升。
“今天对组织而言，价值追求的核心是激活向善的力量，是寻求人的价值释放和发展。”陈春花说。
她解释到，之所以引用约翰·奈斯比特的话，就是表明一个基本假设，组织的发展必须以长期主义为方向，必须融合组织成员、顾客与员工的共同发展，而不仅仅是追求商业利益。
从组织管理的视角来看，组织需要从创造两个维度的价值展开，个体层面关注“更好地提升价值创造能力”，“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”；而组织层面则要关注“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。
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