在所有东西都在不断迭代升级，一切都在转换为数据的当下，企业在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑，任何商业逻辑必须回归到人是一个生活者，要生产与人“交心”的产品。这就要求企业成为全新价值的塑造者，打造面向未来的共生型组织，寻求更广阔的生长空间。

　　2018年9月10日，我在由《商学院》杂志主办，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联合主办的“共创·共生·共赢——2018《商学院》商业领袖高峰论坛论坛暨“第二届寻找中国最具价值企业颁奖典礼”中就如何理解当下的环境和如何认知企业经营需要进行的变化做了一些分享。

　　外部环境变化的八大特征
　　从宏观角度看当下的环境变化主要体现有以下八大特征：

　　第一、所有东西都在不断升级。

　　当下所有东西都像微信版本一样在迭代升级，没有东西可以停留在原处，甚至是原有框架中。这会导致所有行业在今天都面临重新定义。所有产品和服务的融合必须能跟上顾客的成长。不断迭代是环境变化的根本，也是对每个企业的根本要求。

　　第二、一切都正在转换为数据。

　　企业创造价值的方向，其实是以数据为核心，以“效率提升”和“价值创新”两个维度为战略方向。很多人认为商业模式创新很困难，特别是传统企业。如果不能创新，至少企业要保证效率比别人高，这样还有机会。否则，既不能创新，也没有效率，机会就很少。

　　第三、大多数的创新都是现有事物的重组。

　　世界上从0到1的创新并不多，无法跟从1到N的创新相比，大都是现有事物的重组。比如苹果并不是第一个做手机的企业，但改变了行业。通过对现有事物进行更好重组的创新，可以为顾客带来新价值或更高价值。

　　第四、深度互动与深度学习。

　　对创新的渴望也要求企业要不断学习，人工智能和深度智能化是其中重要部分。未来应该担心的问题不在于机器能否像人一样思考，而应该担心人像机器一样程序化，忘记思考和创造力。所以一家企业，尤其是企业家和经营者一定要让自己保有深度学习和深度互动的能力，要使自己和伙伴们都具备创造价值的能力。

　　第五、核心不是分享，而是协同。

　　经过互联网的教育，很多人学会了分享，也开始愿意去分享。虽然分享很重要，但企业更需要协同创造价值，否则就无法创造更大的系统价值。

　　第六、联接比拥有更重要。

　　要做到这一点，企业需要挑战自己。如果企业对自己拥有的东西更在意，则局限性更大。正如，我一直在不断强调企业要把边界打开，其中重要的原因就是希望企业可以与更多人、组织、机构去做联接。正如我在新书《共生：未来企业组织进化路径》中讲到，如果要想创造面对未来的组织形式，要彻底调整两个对企业的认知：

　　1、企业能不能够把员工边界和顾客边界打开?

　　2、企业能不能让自己不可被替代?

　　由此也可以看出，动态是根本特征。所以，企业的边界一定要打开;其次，产品和服务需要迭代和优化;第三，让集合智慧变成解决方案。

　　第七、颠覆不是从内部出现的。

　　很多企业怕被颠覆，但是颠覆是既有事实，而且颠覆从来都不从内部产生。关于本次论坛的主题“共创、共生、共赢”，我更在意前面的“共”字。没有“共”就没有“创”，也就不会“生”，更没有“赢”。“共”的概念变得更重要，如果不理解这一点，企业就可能被外部颠覆掉。“共”在今天是一个很好的解决方式。

　　第八、可量化、可衡量、可程序化的工作都可能被机器智能取代。

　　在海尔智能工厂的生产线上，任何一个产品型号都可以是独特的。从大规模制造中的个性化定制，可以看到未来变化趋势——所有可衡量、可程序化、可量化的工作都有可能被机器智能替代。

　　企业经营的三大变化

　　从微观经营的角度，我认为企业经营要面临三个最大变化：

　　第一、在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。

　　按照工业时代的逻辑，企业追求利益的最大化，即“赢”，这样互相就会形成竞争关系。但是，如果按照数字时代的逻辑去思考，则必须寻求生长空间。

　　因为很多行业在数字化时代都在被重新定义，之前所追求“赢”的所有条件和基础已经改变，战略空间的定义被调整。

　　以前讨论企业战略只看重三样东西：

　　1、想做什么?即企业的初心和使命;

　　2、能做什么?即企业的资源能力;

　　3、可以做什么?即企业的产业条件。

　　但是按照今天的战略逻辑，“想做什么”的答案变成了要重新赋予定义;“能做什么”的答案中最重要的是与他人连接;“可以做什么”的答案则要与他人跨界。

　　这样以来，企业因战略不同会出现四种新形态：

　　1、 连接器。这类企业同时在“跨界”和“连接”上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。

　　2、 重构者。这类企业通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。

　　3、 颠覆者。这类企业同时在“赋新”和“跨界”上突破，但不连接原有系统之外的其他资源或要素。

　　4、 新物种。这类企业同时在“赋新”“跨界”和“连接”这三个维度上进行突破。

　　通过这四种方式，战略空间被重新定义。

　　在市场变小的今天，如何让机会变大，关键在于企业能否在这四种形态中找到相关处。对于走可持续数字战略的企业来说，就要求企业变成赋新者、跨界者、连接者，以获得全新的机会。

　　第二、商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。

　　我们到底应该怎么认识价值?为什么回归讨论商业价值的概念? 人在世界上，并不只是一个消费者，而应该是一个生活者。任何商业逻辑必须回到这一根本概念。这样商业的使命就应该是赋与生活更多意义。

　　我一直在研究大企业的发展，我发现能成就这些超大型企业的关键不在于有影响力，不在于大或者有野心、有远见，而是能点燃人们对美好生活的向往和追求，带给生活价值。

　　当一家企业具备这一能力时，就能给予个体更多更好的满足感和过程体验感。同时，对产品和服务的定义也会有所不同。

　　在我看来，最好的产品都是与人“交心”的，“赠物”是一种超越物质框架的心意传递，是爱、惊喜和依靠。如果产品不能提供这三样东西，则无法得到用户的追随。

　　第三、企业要成为全新价值的塑造者。

　　要让产品实现心与心的交换，心与心的托付，企业就应该成为全新价值的塑造者。如何理解全新价值的塑造，核心要做这三件事：

　　1、以价值激励成员。

　　2、以伙伴的关系促进创新。

　　3、以个性服务赢得顾客。

　　这样才能够打造一个面向未来的组织。而未来组织应是共生型组织，而非独立组织或者简单的平台型组织。因为，在平台概念中，依然以“我”为主，但是，未来的共生型组织形式是互为主体，“我”是主体，“你”也是主体，最重要的是共生。

　　正如我在新书中解释的，共生型组织的生态网络最重要的转变就是，摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心。而这样的组织就是我所希望的组织形式。 (本刊记者陈茜整理)

　　作者陈春花系北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、价值型企业模型的提出者