价值企业

VALUE COMPANY

陈春花:《共生•价值•成长》
——北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花

      我很高兴《商学院》能够去做一件对企业来讲非常重要事情,就是我们怎么样去寻求有价值的企业?在我过去的研究里面,我其实一直想关注中国企业的成长模式,在改革开放40年的过程当中,我们会发现其实很多企业能够发展的很好,但是也有大量的企业无法存活下来。这中间我们会讨论很多环境的问题,很多外部的政策的问题,很多对手的问题,很多技术的问题,但是其中有一个重要的问题,就是企业自身的价值,我们朝什么方向去追寻,去确定,去寻求?

我最近其实一直在关注的问题是大家问我最多的问题,有是我们怎么去看今天的环境?之前我也在姚老师的会上也讨论了这个话题,就是太多人问我,大家会从各个角度去看,无论是中美关系,还是我们看到今天大的经济环境的调整。

第一个,我个人认为,在今天的整个经营环境当中,其实我们第一个必须要知道的一件事情,就是所有的东西其实都在迭代升级,没有东西是可以停留在原来的框架之下,这种不断迭代的要求,其实是对每个企业根本的要求。我们先回看我们自己,在我们回看自己当中,第一个你对环境的认识,就是你必须不断的迭代。

我现在给大家看到的像这些企业,你比如微信已经是一个我们都非常熟悉的产品,但是你会发现它依然在不断的迭代,我们看到的所有的行业,其实今天都在重新定义,更重要的是,你的产品和服务的融合,必须是一个跟随顾客不断成长的过程,这是我们第一个要理解的部分。

第二个,我们今天遇到的第二个环境的特征当中,很重要的就是所有的东西都在数据化。这个数据决定了我们在这个市场当中你的机会到底在哪里?所以我们在讨论整个企业的价值方向的时候,我们其实是可以理解两个最重要的东西,一个就是你的效率,一个就是你的价值创新。所以很多人说我商业模式创新是很困难的,特别是传统的企业,我就告诉他,不用紧张,如果你的效率比别人高,机会还是有。我们实际上因为数据的转换过程当中,两个维度都有机会。

第三个,我们在今天发现一个更有意思的现象,就是我们大部分很多的事物,其实是现有事物的重组。我们并不是说很多东西都是我们没有办法去想象的,我们今天看到的非常非常多的东西,就是我们现在已经知道的东西,怎么样重组?其实最典型的例子就是苹果。我们看到苹果,苹果并不是第一个做手机的人,但是它是改变这个行业的人。它也并不是第一个出电脑的人,但是iPad出现,我们发现整个应用变得完全可能。我们很多人很怕新,但是它并没有那么困难,你只要对现有的事物更好的去做重组和组合的时候,你会发现这些大多数的创新,都是由这个地方发生的。

第四个,因为创新的要求,就会使得我们的的确确需要很多的学习,我们讲的人工智能,或者我们讲的未来更多的深度的智能化,其实很重要的一个部分,不在于机器能不能像人?而在于人能不能保持自己的创造力?所以我之前说过一句话,其实我并不担心机器像人一样的思考,其实我比较担心人像机器一样的思考。我们一定要饱有我们自己深度学习和深度互动的能力,这种深度学习和深度的互动其实是使得人更具备创造力和更有创造的价值。包括我自己也在做叫做在线课程的尝试,就是希望有一个新的技术手段让我跟企业家之间的深度户和深度学习是可以更加推进,这是我们看到的第四个环境的变化。

第五个,我们在今天其实核心并不是分享,更重要的是协同。就像我跟《商学院》,跟中国经营报,跟我之前习惯叫金所长,跟我们的李总,我们之间不断的去做这些交流的时候,其实我们更重要的不是说陈老师要分享什么,是我跟他们之间通过不断的协同,我发现我们跟《商学院》之间这样去互动,做这样一个知识分享,这种协同的效率,其实是更容易产生价值。

所以大部分的情况下,很多人会想说,我一定要去做分享,我今天想告诉各位说,分享很重要,但是我们还要再加一样东西,就是你愿不愿意协同创造价值?如果我们没有能力协同创造价值的时候,我们就没有办法创造更大系统价值的产生。

第六个,链接比拥有更重要。这是一个对于今天很多人来讲,我们挑战自己的地方,如果我们对自己拥有的东西更在意的话,我们有可能会有更大的局限性。我们再一次不断的强调边界打开,这种边界的打开更重要的原因,就是你可以跟更多的人,更多的组织,更多的机构去做链接。我最近发布新书,就是8号发布新书,在这个新书里面,我提出来说,如果你有一个面对未来的组织形式,其中一个很重要的就是你要把你的认知要重新去调整。这个认知的重新调整当中,就是有两个认知彻底调掉:

1、你能不能够把员工边界和顾客边界打开?

2、你能不能让自己不可被替代?

如果你从这个角度去讨论的时候,你发现动态是一个根本的特征,我们所有人必须接受,没有哪些东西是固定不变的。所以你的边界一定是被调整的,我们的迭代和优化,以及集合智慧变成解决方案,这就是第六个特征。

第七个,很多人怕被颠覆,但是颠覆一定是个事实,因为颠覆从来都不从内部产生。就是在你不经意的时候,其实你有可能就被颠覆了。所以我知道等一下要宣布的概念,对我们做老师意味着什么,我们很多时候发现颠覆这些老师的人,有可能是从前没有做老师的人。某种意义上讲,我们要从外部看到被颠覆的情况下,我们自己内部怎么样调整自己?怎么样开放学习?怎么样跟这些将要颠覆我们的人产生共同协同的价值和共生的价值?所以我们这一次各位比较在意“创”然后“赢”和“生”,但是我更在意前面的“共”字,如果没有共没有创,没有共不会有生,没有共没有赢。实际上面共的概念变得重要,如果你不这样了解,你就发现外部把你颠覆掉。我们所看到的相机行业其实是由手机颠覆的,我们看到的银行也可能是由支付宝颠覆。

你要了解你被颠覆是一定的,但是最重要的是这种颠覆是从外部带来的挑战,你怎么给自己选择一个解决方式,我们今天的“共”,就是一个很好的解决方式。

第八个,我在参加海尔智能工厂的时候,我没有想到大生产线上面任何一个产品型号是独特的,这是我没有想到的。所以,如果我们大规模的制造都可以个性化定制的时候,大家可以想像,未来的变化将会带来如此大的变。换个角度说,那些可衡量的,可程序的,可量化的工作,其实机器是可以替代的。如果这些是可以替代的话,我们怎么办?

所以我个人认为,在我们今天,在我们看这个大的环境的时候,你可以从更大的角度去看,但是以一个经营的角度来讲,我更建议你从一个微观的角度去看。

宏观的角度看完了以后看微观,我们从微观的层面上来看,我认为这八点对你来讲非常重要,我们如果从这个角度去,我们也许会寻找到更多新的机会。

我也是基于这样的理解和研究,我就提出来说,我们要有三个最大的变化:

第一个变化,战略上我们要调整。我们在这个战略上的调整,就要从竞争逻辑转向共生逻辑。为什么?这是我跟廖老师长期研究的一个结论,其中的一个结论,我们会陆续推出一些结论。在认知上来讲,你就会发现如果我们按照工业逻辑去讲,我们肯定要赢,我们肯定是一个竞争的关系。但是如果我们按照数字逻辑去看的话,我们就必须寻求生长空间。因为我们的很多行业都被重新定义的时候,边界被打破,被突破的时候,游戏规则被改变的时候,其实你并不知道新的游戏规则是什么?所以我们所谈的赢的所有条件的基础已经改变,我们更重要的是要寻求这个生长的空间。如果要寻求这个生长空间的时候,就等于我们战略的空间定义就要被调整。

以前我们讨论战略只是很重要的说三个最重要的东西:

1、我想做什么?

2、我能做什么?

3、我最后可以做什么?

所以我们在战略上基本上是回答这三个问题的总合。

我想做什么就是我的初心,我能做什么就是我的资源和能力,我最后可以做什么就是跟产业条件和外部市场做对接。但是今天的战略逻辑如果我们继续回答这三个问题,我想做什么?我能做什么?我可做什么?你发现变了,你想做什么?是要重新赋予定义,你能做什么?最重要跟别人连接,你能做什么?其实你要跟别人跨界。

所以当它变了之后,我们看到一个非常有意思的现象,今天会发现,我们在战略上出现四种新的形态:

1、连接器。我们发现呈现一些能够做连接的企业,他们提供一些机会,我今天看《商学院》整个平媒的企业为什么可以在技术变化巨大受冲击的领域当中,发展的非常好,其中很重要的是它做到了连接。

2、重构者。我们在任何一个市场当中去做重构。

3、颠覆者。

4、新物种。

所以这四样的战略的重新空间就被拉出来。

所以我跟很多人讲不是今天市场变小,其实是机会变大,问题就在于你在这4个当中能不能出现其中一个跟你相关的东西?

所以我们就看到这些很优秀的创新企业出现,那些就是我们今天看到,当天们出现的时候,你就会发现整个市场的格局确实被它们重新构建出来了。所以我对很多的人讲,我们不是今天机会变小,真的是变多,最重要的是你要把你的经验扔掉,才能做得到。

所以我们再一个可持续的数字战略当中,我们要求你是一个复兴者,是一个跨界者,是一个连接者。如果我们可以这样去做的时候,就可以找得我们全新的机会,这是从战略上我们要做的改变。

第二个变化,关于商业。

我们讲整个商业价值之间,我们到底怎么认识价值?我们今天为什么回归讨论这个价值的概念?我们为一定要讨论商业价值这个概念?大家也很清楚,我最近在很多场合在讲,人在这个世界当中并不是一个消费者,他应该是一个生活者。有人跟我说,这个不一定完全对,应该还有我们是一个造物者,我觉得那是企业家的逻辑。对于任何的商业逻辑来讲,我们必须回到人是一个生活者,如果人是一个生活者,商业在完成什么?商业在完成认知跟呼吁人类行为的部分,我们实际上要注意。

我一直在研究大企业,这些大企业真正有影响的不是因为它大,不是因为它有野心、有远见、有能力,而是因为它们对于追求美好生活所带来的价值,以及帮助人类近距离、远距离分享价值的能力。当它有这个能力的时候,它就去满足了个体,也同时给了过程体验。当满足个体与过程体验的时候,就会得到一个东西,是我自己对产品的定义,我觉得对产品这个定义一定要记住,实际上是交心,是一个爱、惊喜和可靠。

如果我们产品不能给这三样东西,我们实际上这个产品无法得到大家对它的追随。所以我知道在座很多企业家,我非常希望你的产品能从这个角度去理解,是一个心与心的交换,心与心的托付,我认为企业就应该成为全新价值的塑造。当你成为全新价值的塑造者,就像大童保险服务,我因为它的帮助理解了我们怎么用保险爱护人、推动人,这些其实都是可以给我们一个很重要的部分,这个部分就是如何理解全新价值的塑造。这也是我不断的对很多企业的愿望,也是《商学院》杂志我们继续评估成为价值型企业最重要的追求方向。

因此,我们的核心就是要做这三件事:

1、以价值激励成员。

2、以伙伴的关系促进创新。

3、以个性服务赢得顾客。

我们这样做的话,就会得到一个我对新推出这本新书所表达的意思,未来的组织,我个人认为应该是一个共生型的组织,不是一个独立的组织,也不是一个简单的说平台型的组织,我觉得在平台这个概念当中,你还以你为主,我们未来的组织形式是互为主体的,你也是主体,我也是主体,我们最重要的是共生。当我们可以共生时候,我们整个状态才会存在出来,那么这样的一个共生,其实最重要的就是把单向的竞争打破掉,然后把这个价值活动分离的模式打破掉,我们真正要围绕着顾客价值去形成一个理解顾客的概念,这个组织就是我希望的组织,也希望你成为一个共生型的组织,谢谢!

2018-09-10